LOGÍSTICA - MARCO ANTONIO OLIVEIRA NEVES - COLETÂNEA DE ARTIGOS.

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HISTÓRIA DA LOGÍSTICA.

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A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático.


O desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras..


O exército persa foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala. Na expedição de Xerxes de encontro aos gregos, em 481 a.C., foram utilizados mais de 3.000 navios de transporte para sustentar o exército.


ALEXANDRE O GRANDE

Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como:


· Inclusão da logística em seu planejamento estratégico


· Detalhado conhecimento dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos períodos de fortes intempéries.


· Inovadora incorporação de novas tecnologias de armamentos


· Desenvolvimento de alianças


· Manutenção de um simples ponto de controle. Era ela quem centralizava todas as decisões; era o ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e incorporando-o ao plano estratégico.


Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses primitivos engenheiros desempenharam um papel importante para o sucesso de Alexandre o Grande, pois tinham a missão de estudar como reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados. O exército de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e 300.000 litros de água!


O exército de 35.000 homens de Alexandre o Grande não podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi.


Também inovou nos armamentos. Seus engenheiros desenvolveram um novo tipo de lança, chamada sarissa, que tinha 6 metros de comprimento, largamente utilizada pela infantaria. Com esse armamento derrotou um exército combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo apenas 110 soldados. Em 333 a.C., seu exército derrotou um exército de 160.000 homens comandados por Darius, rei da Pérsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao exército macedônico sem a necessidade do derramamento de sangue.


Assim, Alexandre o Grande criou o mais móvel e mais rápido exército da época.


Em 218 a.C., o general Aníbal inovou durante a Segunda Guerra Púnica entre Cartago e Roma, utilizando elefantes para o transporte de 60.000 homens e suprimentos na travessia dos Pirineus em direção à Itália.


Apesar dos avanços verificados no passado, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada dentro dos modernos princípios militares.


Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês “loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento.


O termo “LOGISTIQUE”, depois traduzido para o inglês “LOGISTICS” foi desenvolvido pelo principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o Barão Antoine Henri Jomini. Baseado em suas experiências vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleão, Jomini escreveu o “Sumário da Arte da Guerra” em 1.836. Ele dividiu a arte da guerra em 5: estratégia, grandes táticas, logística, engenharia e táticas menores, definindo logística como “a arte de movimentar exércitos”. A logística não se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas também ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na movimentação e sustentação das forças militares.


Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido. Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial.


Outros fatos relevantes na história recente da Logística:


1.901 - A logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX através de um artigo de John Crowell, no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products, tratando dos custos e fatores que afetavam a distribuição dos produtos agrícolas;


1.916 - Arch Shaw em seu artigo An Approach to Business Problems aborda os aspectos estratégicos da logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuição.


1.927 - Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo logística conforme utilizado hoje.


1.941 - 1.945 - Com a 2ª Guerra Mundial a logística tem um impulso em evolução e refinamento.


Década de 50: as empresas começam a enfatizar a satisfação do Cliente no lucro. Serviço ao Cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da administração da logística.


1.956 - artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito de análise de custo total na área de logística.


Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State University são as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em Logística, devidamente reconhecidos pelo Governo americano.


1.963 - Criado o National Council of Physical Distribution Management, mais tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira organização a congregar profissionais de logística em todas as áreas com o propósito de educação e treinamento.


1.976 - é publicado um estudo do CLM identificando os componentes do custo de manutenção dos estoques e apresentando uma metodologia para o seu cálculo.


1.978 - a consultoria A . T . Kearney e o CLM publicam estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution, a primeira avaliação completa do estado da arte da atividade de serviço ao Cliente nas empresas americanas.


Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como MRP, Kanban, JIT, etc., mostrando a eficácia das práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre Logística, Marketing, Produção e outras funções empresariais.


Década 80: grande aumento na utilização de computadores na administração da logística


Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of Logistics aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a importância da administração logística.


Década 90: formação de mercados globais (MCE, NAFTA, Mercosul, etc.)


No Brasil, a história da Logística é ainda muito recente, e podemos destacar os seguintes fatos:

ANOS 70


• desconhecimento do termo e da abrangência da logística;


• informática ainda era um mistério e de domínio restrito;


• iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs;


• fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais;


• em 1.977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se relacionavam e nada tinham de sinérgico;


• em 1.979 é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais


ANOS 80


• em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;


• em 1.982 é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;


• em 1.984 é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística;


• em 1.984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e Supermercados;


• é criado o Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo Urbano de Carga;


• em 1.988 é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística;


• instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s)


ANOS 90


• estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na administração dos custos;


• evolução da microinformática e da Tecnologia de Informação, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de Entregas;


• entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;


• ERP / ECR / EDI / DOT;


• privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de contêineres;


• investimentos em monitoramento de cargas


• ascensão do e-commerce

TRANSFORME 2009 NUM ANO INESQUECÍVEL.

Embora não exista uma perspectiva otimista para 2009, existem várias coisas que você pode fazer em sua empresa ao longo do próximo ano para transformar 2009 em uma data inesquecível!

Primeiro, estabeleça metas de lucratividade e não de faturamento. Ao invés de dizer que você vai crescer 20% em vendas neste próximo ano, diga que você aumentar seus lucros em 20%. Vender é relativamente fácil. Obter lucro é incrivelmente desafiador e difícil. Exigirá medidas relacionadas à revisão da carteira de clientes e segmentos de atuação, análise de custos operacionais e despesas administrativas, introdução de novos controles financeiros, etc. Encare 2009 como um ano QUALITATIVO e não quantitativo.

Segundo, busque o aumento de vendas em seus clientes atuais, em duas diferentes frentes; amplie o faturamento nos atuais serviços prestados, mas também direcione seus esforços no desenvolvimento de novos negócios.

Terceiro, reduza seus custos. Identifique as contas mais representativas e analise-as em detalhes. Não utilize o histórico passado de gastos como referência para o futuro. Desenvolva um novo orçamento a partir de uma BASE ZERO. Não é porque você gastou R$ 10.000,00 no ano passado em viagens e estadias, por exemplo, que neste ano você gastará R$ 12.000,00. O número poderá ser maior ou menor, dependendo da estratégia adotada pela empresa.

Quarto, aprimore os seus processos de elaboração de preços. Isso será fatal para o sucesso da sua empresa.

Quinto, reduza custos, mas não investimentos. Evite adiar planos de implantar uma nova tecnologia, estruturar um novo departamento de Recursos Humanos, abrir uma nova filial, etc. Seja cauteloso, mas não seja pessimista e covarde.Empresas que investem em períodos de baixa, saem fortalecidas nos bons momentos!

Sexto, revise a sua carteira de clientes e aproveite para livrar-se daquelas empresas que exigem demais e que pagam muito pouco. A princípio, parta para uma negociação franca e honesta; se não existir a contrapartida em LUCRO (e não em faturamento), agradeça e entregue o cliente. Importe-se menos com a fama, porte e história de seu cliente e mais com a lucratividade da sua empresa.

Sétimo, monitore a atuação de seus concorrentes. Não acredite em boatos, acredite em dados e fatos. Seja rápido para neutralizar as ameaças e seja inteligente para aperfeiçoar aquilo que ele está fazendo bem.

Oitavo, desenvolva medidas de desempenho e condicione parte dos rendimentos à realização das metas da empresa. Comece pelos níveis mais altos, e paulatinamente, desça aos níveis mais baixos. Implante o conceito de meritocracia!

Nono, invista continuamente nos seus talentos. Evite, ao máximo, perder bons profissionais. Reconhecimento (não apenas financeiro), respeito e perspectivas positivas é o que mantém as pessoas nas empresas.

Décimo, invista no web marketing. Direcione parte de sua verba para a Internet e para o seu próprio website. É um meio mais econômico e efetivo de alcançar seus clientes potenciais.

Também afaste-se dos pessimistas. Os “urubus” aproveitam esses momentos delicados para expor e escancarar as suas frustrações. Não deixe essa energia negativa contaminar as pessoas-chave da sua empresa. Recorde-se das boas notícias e esqueça rapidamente dos fatos ruins.

Por fim, invista na gestão do relacionamento com os seus Clientes (aqueles lucrativos, é claro); tenha mais que um SAC. Adote uma postura pró-ativa e não reativa!

Adotando as medidas acima, 2009 passará tão rápido como 2008, e deixará excelentes lembranças para todos nós!


Por Marco Antonio Oliveira Neves-Diretor-Presidente-Tigerlog

 

Como driblar a crise através de uma visão INTELIGENTE da cadeia de abastecimento

CURVA ABC.

“ACTIVITY BASED COSTING OU CUSTEIO BASEADO POR ATIVIDADES APLICADO À GESTÃO DA CADEIA LOGÍSTICA”

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

De uma forma bastante simples, o custeio ABC (Activity Based Costing ou Custeio Baseado por Atividades) trata da identificação de direcionadores de custos e a sua alocação às suas respectivas atividades. No método ABC as atividades são o foco do processo de custeio; o ABC custeia atividades e não produtos (ou Clientes, canais de distribuição, etc.); o custo do produto é uma conseqüência do ABC.

Os custos são investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda por tais atividades pelo produto durante o processo de produção ou do serviço em questão. As bases de alocação utilizadas no ABC são medições das atividades executadas, por exemplo, o número de páletes recebidos na operação de recebimento ou o número de CTRCs conferidos.

O método de custeio ABC surgiu nos Estados Unidos, na década de 80 e rapidamente se espalhou pelo mundo como uma ferramenta revolucionária, sendo avaliada por alguns profissionais como uma nova filosofia de gestão. Um dos principais fatores que colaboraram para a alavancagem da técnica ABC foi o aumento da participação dos custos indiretos nas empresas, conhecido como overhead costs. Na década de 60 esses custos não chegavam a representar 25% dos custos totais; no século XXI já significam de 50% a 70% do total de custos.

Em meados dos anos 90, o ABC perdeu importância com a ascensão do conceito EVA (Economic Value Added ou Valor Econômico Agregado) e o BSC (Balanced Scorecard ou Métricas de Desempenho Balanceadas).

A realidade atual, porém, colabora para o renascimento da técnica de custeio ABC. A diversidade de produtos e canais de distribuição, os altos custos indiretos, a dificuldade de elaborar preços devido à estrutura de custo diferenciada dos produtos, etc., contribui diretamente para a utilização do ABC.

Uma política de nível de serviço diferenciada poderá custar muito caro para uma empresa, principalmente se o aumento do nível de serviço não representar uma contrapartida direta no aumento do número de pedidos ou preços praticados. Daí a pressão gigantesca sobre a área de Logística pela contratação do serviço “bom e barato”. O “milagre” prometido, mas não realizado pela área de Vendas e de Marketing, torna-se agora a missão “quase impossível” da área de Logística. Se der certo, ótimo, a área de Logística nada fez além da sua obrigação; mas se algo der errado...

Na gestão da cadeia logística o método ABC aplica-se quase que perfeitamente ao custeio de armazéns e na gestão dos estoques; em transportes a sua aplicação é também bastante válida, porém, algumas premissas precisarão ser previamente definidas, o que poderá levar a resultados diferentes e questionáveis.

Dentre os principais benefícios com o custeio ABC, estão:

* identifica atividades que agregam valor e aquelas que não agregam valor.

* elimina as distorções causadas por premissas ruins e a falta de critérios objetivos e realistas nas alocações de custos.

* auxilia na tomada de ações para o melhoramento contínuo dos processos e na redução dos custos indiretos.

* através dele é possível se determinar quais são os produtos sub-custeados e quais são os super-custeados, possibilitando uma melhoria nas decisões gerenciais.

* permite uma melhor análise para a formação de preços para as diferentes categorias de produtos.

O ABC é, sem dúvida alguma, uma excelente ferramenta para o auxílio na tomada de decisão estratégica, tática e operacional na difícil tarefa de gerenciar a cadeia logística. Isoladamente, poderá não ser a melhor solução, mas se combinada, por exemplo, com o conceito de Balanced Scorecard, poderá se transformar em um poderoso e robusto sistema de gestão, contribuindo sensivelmente para que a sua empresa alcance desempenho classe mundial!

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O Futuro da Terceirização Logística no Brasil

22 02 2010

O processo de terceirização iniciou-se na década de 80, quando atividades não diretamente relacionadas com o core business (razão de ser) das empresas tiveram a sua gestão e operação transferidas para empresas especializadas. A princípio foram terceirizadas as atividades de limpeza, segurança patrimonial, restaurante interno, manutenção predial, etc.
Com o advento da logística em meados da década passada, mais precisamente por volta de 1.995, muitas empresas optaram também por terceirizar parte da gestão e da operação da sua cadeia logística. A chegada dos Operadores Logísticos internacionais, ocorrida também nesse período, colaborou para a aceleração desse processo.
Passados 10 anos, devemos refletir sobre os resultados alcançados e discutir os caminhos futuros da terceirização logística. Afinal, estamos tratando de um modismo ou de uma realidade no meio empresarial? Aonde acertamos e aonde erramos? E o que precisamos fazer para explorar adequadamente os benefícios da terceirização logística?
Nossos erros:

• A quase totalidade dos processos de terceirização logística focou única e exclusivamente a redução de custos. Nessa famigerada busca por custos mais competitivos, foram perdidas importantes informações históricas, rotinas, procedimentos, referenciais de nível de serviço e pessoal especializado. Em casos mais graves, inclusive Clientes foram perdidos! No outro lado, a prática exaustiva e indiscriminada de preços baixos transformou a logística em uma commodity, fazendo com que muitas empresas nivelassem seus serviços “por baixo”.

• A terceirização logística foi orientada para as grandes empresas, especialmente para as corporações industriais multinacionais, mais receptivas a essa idéia, em função das experiências vivenciadas nos Estados Unidos e Europa. Dada a limitação desse mercado, rapidamente a oferta de serviços superou a demanda, provocando reduções abruptas nos preços praticados, colaborando diretamente para o processo de “comoditização” da logística. As pequenas e médias empresas nacionais, relegadas a um segundo plano, mas que acompanhavam de perto os problemas vividos pelas grandes indústrias, se transformaram em focos de resistência à terceirização logística, aumentando ainda mais as dificuldades das empresas prestadoras de serviços logísticos que tentaram migrar para mercados mais rentáveis.

• Por parte do contratante, muitos processos de terceirização logística foram conduzidos sem a metodologia adequada e sem a imparcialidade devida, levando à formação de parcerias ruins e a conclusões técnicas equivocadas.

• Em muitos casos a parceria entre os prestadores de serviços logísticos e indústria não estava baseada em um contrato formal, e nos poucos casos verificados, o contrato praticamente restringiu-se a temas jurídicos, não se preocupando em estabelecer um documento de trabalho, detalhando o escopo de atuação das empresas, nível de desempenho desejado, riscos a serem compartilhados, recompensas, planos de contingência, premissas operacionais, níveis de operação, etc.

• Não foram implantados indicadores de desempenho para a gestão logística e tampouco uma sistemática de prevenção e correção dos desvios verificados em relação às metas estabelecidas.

• Em muitos processos apenas se transferiu a operação logística, permanecendo a gestão nas mãos do contratante. A grande maioria dos processos exclusivamente baseados em mão-de-obra e ativos operacionais fracassou.

• Muito se prometeu na venda e pouco foi entregue na prática, criando muitas expectativas por parte do contratante. E o pós-venda, importante ferramenta para a fidelização dos Clientes, deixou a desejar.

• Poucas empresas se capacitaram tecnicamente, e não desenvolveram ou aprimoraram a sua inteligência logística. Erraram ao simplificar demais os problemas e ao adotarem soluções superficiais para resolvê-los. E continuam errando ao investir muito pouco no treinamento da equipe.

• Distorções e desconhecimento dos componentes de custos na elaboração dos preços conduziram as empresas a discussões acaloradas, que muitas vezes comprometeram o relacionamento entre os prestadores de serviços logísticos e seus Clientes.

• Por fim, a questão cultural, em muitos casos, inviabilizou parcerias de longo prazo.

Infelizmente, poucos foram os nossos acertos, portanto, temos um longo caminho a percorrer. Existem bons exemplos individuais, mas não há como generalizar uma prática de excelência no mercado.
Temos notado, porém, que grande parte do empresariado do setor logístico tem se mostrado bastante pró-ativo e interessado em solucionar os problemas de seus Clientes. Se em alguns casos falta o conhecimento técnico e o uso de tecnologia, na outra ponta sobra boa vontade, comprometimento, coragem, empatia e perseverança.
Sob o ponto de vista empresarial, muitas empresas prestadoras de serviços logísticos estão se especializando em determinados segmentos, criando serviços e infra-estrutura específicos para o atendimento das expectativas e necessidades de seus Clientes. É o caso do segmento químico, farmacêutico, automotivo, promocional, gestão documental, alimentos perecíveis e bens sensíveis. Há espaço para que isso também ocorra no agronegócio, na indústria alimentícia, no setor de alta tecnologia (informática, automação, aeroespacial, eletroeletrônicos e telecomunicações), no ramo de cosméticos e no segmento de bens de capital.
Concluindo, temos um longo, difícil e sinuoso caminho a percorrer, em ambos os lados. O sucesso da terceirização logística passará, necessariamente, pela atitude colaborativa entre as partes, pela visibilidade de toda a cadeia logística, pelo emprego de tecnologia on line, real time, pela mescla entre inteligência logística e simplicidade, pelo uso de métodos no desenho, dimensionamento e implantação de projetos logísticos, pelo desenvolvimento da equipe e pela capacidade de gestão e operação.
Mais do que reduzir custos, o principal papel do Prestador de Serviços Logísticos estará relacionado a viabilizar maiores vendas e maior lucratividade para os seus Clientes!!!
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Treinamento em Logística Ltda

LOGÍSTICA NA CONSTRUÇÃO.

A Associação Brasileira de Logística (Aslog) caracteriza a palavra logística como uma “parte da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla com eficácia o fluxo e a armazenagem dos bens, dos serviços e das informações entre o ponto da origem e o ponto de consumo destes itens, a fim de satisfazer todas as exigências dos consumidores em geral”. Muito longa e abrangente a definição? Não se a restringirmos ao foco da construção civil, no qual o termo “armazenagem dos bens” reina de forma absoluta, evidenciando um nicho de mercado que a cada dia atrai mais os players do setor: a construção de armazéns e galpões, ou ainda os chamados centros de distribuição (CD’s).

“A realidade é que há hoje uma carência muito grande deste tipo de empreendimento, principalmente em São Paulo. A oferta é praticamente inexistente para atender à alta demanda”, avalia Milton Saad, diretor de locação de galpões do Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo (Secovi-SP). Segundo ele, entre os anos de 1990 e 2004, a quantidade de metros quadrados de armazéns levantados foi muito baixa. “Dá para contar em uma mão as construtoras que fizeram galpões e armazéns nesse período. Hoje, porém, a situação é outra. O crescimento da economia, o interesse dos investidores e a necessidade do mercado de logística brasileiro começou de novo a viabilizar estas construções”, explica.

Em evento na FGV-EAESP sobre private equity, Máximo Pinheiro Lima Netto, sócio-membro do conselho da Prosperitas Investimentos (um fundo de private equity com foco no mercado imobiliário), revelou que investidor para este tipo de empreendimento não falta. “São Paulo, por exemplo, é uma cidade estratégica. Está entre o interior, onde se concentra a produção agrícola, e o porto de Santos, onde tudo é escoado, além de abrigar a maioria das indústrias do país e um enorme setor de serviços. Quem não vai querer investir em armazéns aqui?”, indaga.

Tamanha importância do estado proporcionou a formação dos chamados eixos de logísticas ou pólos logísticos, isto é, regiões onde se localizam ou estão sendo construídos grandes armazéns. De acordo com Milton Saad, do Secovi-SP, a maioria desses pontos está em volta da capital paulista, num raio de cerca de 100 quilômetros, estrategicamente localizados nas proximidades das rodovias. “O primeiro eixo surgiu na Castelo Branco, mais ou menos até a altura do pedágio de Jandira, passando pelo núcleo Tamboré e Barueri. Só que essa região evoluiu muito nos últimos 20 anos e, hoje, já temos armazéns de grande porte depois do pedágio”, explica, citando como exemplo os galpões da Eurofarma (localizados em um terreno de
290 mil m2m2, na altura do km 30). à margem da rodovia, na altura de Itapevi) e da Goodyear ( sempre em expansão ).

No entanto, o pólo logístico mais importante do estado atualmente fica nas rodovias Anhanguera e Bandeirantes. “É o segundo eixo paulista, e o que mais cresce. Ali há praticamente 100 quilômetros contínuos destes empreendimentos, principalmente na Anhanguera (uma vez que a Bandeirantes é considerada uma rodovia de alta velocidade e por isso tem legislação específica)”, afirma Saad.

O problema é que, apesar do crescimento, ambas as estradas não dão conta de atender a demanda, o que reaviva armazéns e galpões em eixos que no passado tiveram alguma importância. É o caso da rodovia Presidente Dutra e do Grande ABC, cortado pelo sistema Anchieta-Imigrantes. “Estes lugares estão voltando à moda. Já logo na avenida do Estado é possível ver os antigos armazéns industriais, muito utilizados pelo setor químico e também de auto-peças”. Outros exemplos de pólos que despontam são os da Régis Bittencourt e o da Raposo Tavares. “Mais na Régis que na Raposo, uma vez que esta última está voltada para residências, devido inclusive ao plano diretor da cidade, que mudou a taxa de ocupação”, diz o diretor do Secovi-SP.

Com boa localização ou não, uma das provas de que o mercado está aquecido é o valor de locação dos galpões e armazéns, que praticamente dobrou nos últimos 12 meses. “Se antes tínhamos o preço do metro quadrado variando entre R$ 8,00 e R$ 10,00 (o aluguel), hoje o mercado trabalha na faixa de R$ 16,00 a R$ 20,00 o metro quadrado”, estima Milton Saad. Com relação aos preços de venda, ainda segundo o engenheiro, estes giram em torno de R$ 150,00 a R$ 200,00 o metro quadrado na Grande São Paulo; “valores assim garantem uma taxa de rentabilidade do investidor, que gira em torno de 20% ao ano”, diz Saad.

Para Máximo Pinheiro Lima Netto, da Prosperitas Investimentos, tal rentabilidade estimula uma nova tendência do mercado: “o avanço deste setor está remanejando recursos de investidores imobiliários habitualmente destinados aos segmentos residencial e comercial para a construção de galpões industriais para locação. É uma questão de criatividade e diversificação dos investimentos”, afirma.

O fato é que, com a carência de ofertas não só de armazéns, mas também de terrenos para a construção, as empresas vão para onde existe espaço, revelando outra postura do chamado braço logístico (armazenagem + carga): se antes o que pesava era a localização, hoje se volta muito mais atenção para as características técnicas e construtivas dos empreendimentos, bem como a capacidade de armazenagem, fator que envolve aspectos como altura do pé-direito, tipo de piso, sistemas de ventilação e iluminação, dimensão das docas, tamanho do pátio, etc. E é aí que entram as construtoras.

Perfil construtivo

Considerada um dos caminhos mais eficientes para consolidar as linhas de fornecedores e dividir o volume para servir às lojas de varejo, a armazenagem requer projetos especiais, principalmente no que diz respeito à movimentação de volumes. “Foi-se o tempo em que as empresas tinham barracões para abrigar seus estoques. Atualmente a situação é completamente outra e o mercado exige espaços com infra-estrutura de logística e distribuição”, diz Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria, completando que “o barracão de ontem são os modernos Centros de Distribuição de hoje”.Walter Torre Jr., presidente da construtora WTorre (criada na década de 80 com o objetivo principal de construir galpões comerciais e industriais), lembra que até o fim dos anos 70 não existiam prédios para depósito de materiais. “As empresas utilizavam galpões vazios, abandonados. Tudo era muito improvisado”, diz. “Foi aí que tivemos a idéia de investir nisso, pensando na logística, e deu certo. Construímos em três anos mais de 1,5 milhão de m2 de depósitos e armazéns”.

O empresário ressalta, no entanto, que naquela época as características eram outras. “O Mappin tinha onze depósitos localizados em velhas fábricas de São Paulo, que precisavam abrigar mais de 600 caminhões. Só que estes armazéns tinham apenas uma ou duas portas. Era uma coisa inviável”. Outro exemplo citado pelo construtor é o depósito da Colgate. “Toda a distribuição das embalagens de pasta de dente era feita por meio de uma empilhadeira numa rua de paralelepípedos, que carregava e ia embora. E olha que naquela época a empresa detinha 92% das vendas de creme dental do país. Um dia convidei o presidente para ver como realmente funcionava um armazém e ele percebeu o quão atrasado estava”.

Atualmente, as principais exigências das empresas para ocupação desses espaços começam pela altura do pé-direito, que deve ser de, no mínimo, dez metros. “Essa medida tem um diferencial do ponto de vista da logística e da construção; ela deve compreender o espaço do ponto mais baixo da luminária até o piso, e não da viga até o piso, como é feito em outros tipos de construções”, explica Neves.

Outra característica envolve o correto dimensionamento de docas, que deve ser de uma a cada 500 m2. “Ao projetar um novo armazém, ainda se utiliza a regra 1:1.000 m2, ou seja, uma doca para cada mil m² de área operacional construída, quando, na verdade, deveríamos dimensionar pelo menos uma doca a cada 500 m2. Portanto, um armazém com 10 mil m2 de área teria, ao invés de dez, 20 docas construídas. Armazéns exclusivamente dedicados a operações de cross-docking (operação de rápida movimentação de produtos acabados para expedição, entre fornecedores e clientes), principalmente os terminais ou hubs das grandes empresas de transporte de carga fracionada, devem prever uma doca a cada 150 a 250 m2, dependendo do fluxo considerado”, explica o diretor da Tigerlog, justificando as proporções ao novo conceito de armazém: “por conta de priorizarmos cada vez mais o fluxo de materiais e menos a estocagem dos produtos, os armazéns se tornaram menos estáticos e mais dinâmicos”.

Outros cuidados se concentram no piso – é recomendada a dimensão de seis a oito tonf/m2 para melhor aproveitamento do espaço cúbico – e na cobertura. “Lajes de concreto e telhas de cimento-amianto devem ser evitadas porque a temperatura do armazém pode atingir até 50º C em dias muito quentes. O melhor é optar por telhas termo-acústicas do tipo sanduíche, que garantem temperaturas ao redor de 25º C”, avalia Neves.

Há ainda a questão da iluminação natural (um bom armazém deve trabalhar de oito a dez horas por dia sem o uso da energia elétrica) e do tamanho do pátio. “O ideal é que tenha pelo menos o dobro do tamanho do caminhão mais comprido que vai entrar lá”, recomenda o diretor da Tigerlog.

E não foi só o termo “barracão” que caiu em desuso com o papel dos novos armazéns – o “metros quadrados” também está com os dias contados, pelo menos na opinião de Milton Saad. “Dizer metros quadrados em logística é grosseiro. O ideal é falar em metro cúbico devido ou quantidade de posições de porta pallet (estrado de madeira utilizado para agilizar a movimentação da carga com o auxílio de uma empilhadeira). Tudo por conta da capacidade de armazenagem que o local deve ter”, avalia.

Olho no futuro também é outra preocupação de Marco Antonio Oliveira Neves. Segundo ele, ao projetar um armazém, deve-se levar em consideração um horizonte de cinco anos. “É um mercado muito dinâmico, que cresce de 15 a 20% ao ano. A expansão é inevitável. Por isso, outra medida é estabelecer a área construída, pelo menos, três vezes menor que a do terreno”.

Sob encomenda

Tantas características construtivas necessárias para atender adequadamente ao setor logístico não se encontram a qualquer momento. Talvez por isso as inovações tecnológicas exigidas pelos potenciais ocupantes dos armazéns e CD’s incentivam o processo de build-to-suit (modalidade em que um grupo de investidores banca os custos do empreendimento e depois remunera o capital investido com o aluguel do espaço). “É extramente importante o construtor e o arquiteto conhecerem o perfil da operação do cliente”, avalia Marco Antonio Oliveira Neves, da Tigerlog.

Outro motivo para o crescimento do sistema build-to-suit, no caso deste tipo de empreendimento, na opinião de Milton Saad, do Secovi, é o excesso de dinheiro por parte dos investidores (estrangeiros ou associados a capitais abertos). “Construir sob encomenda, atualmente, é a vedete do mercado. Muitas construtoras fazem isso”, afirma. Um dos exemplos é a Hines, que investe neste segmento desde 1997; de acordo com Jeremy C. Smith, project mananger da empresa, “o mercado local e a matriz técnica da empresa determinam como será o sistema de construção destes espaços”. No portfólio da Hines está, por exemplo, o Distribution Park Louveira, que ocupa uma área de 536.000 m², localizado no km 71 da rodovia Anhanguera. Inaugurado em diferentes fases a partir do ano 2000, o empreendimento já tem três galpões prontos, de 6,5 mil m², 50 mil m²². e 105 mil m

A construtora WTorre também adota este sistema. Segundo o presidente da empresa, Walter Torre Jr., os processos construtivos a serem empregados precisam ser bem avaliados, considerando cada necessidade e oferecendo a melhor proposta. “Os clientes não se definem por outras opções sem que tenham passado por um estudo de viabilidade do build-to-suit”, afirma. Exemplo desse tipo de empreendimento realizado pela empresa é o WT Empresarial Parque Castelo Branco, que dispõe de 27 galpões num terreno de 50 mil m², na altura do município de Jandira.

Outra tendência, além do sistema build-to-suit, são as construções de galpões em condomínios. “São edificações moduladas que compartilham o mesmo pátio e dividem os gastos com segurança e instalações”, explica Saad. Já Walter Torre lembra que, independentemente do modelo, o segmento ainda está calcado no trinômio “preço, prazo e qualidade”.

Como planejar um armazém

Dicas e orientações para a hora de construir e organizar um galpão


Problemas relacionados à questão de infra-estrutura dos armazéns se manifestam na falta de espaço para a estocagem e, consequentemente, na utilização de corredores e áreas externas, o que implica dificuldades no recebimento e na conferência dos materiais, atrasos na expedição e impossibilidade de organizar o armazém adequadamente. Muitos desses problemas podem ser evitados na hora do planejamento e construção dos empreendimentos. Alguns pontos a serem observados:

Ao projetar um novo armazém, trabalhe com um horizonte de pelo menos cinco anos.
Dimensione-o em um terreno duas a três vezes maior que a área a ser construída.
Evite a sua construção em áreas pantanosas ou em terrenos porosos, arenosos e lodosos – além de exigirem pesados investimentos na fase de estaqueamento, poderão comprometer a estabilidade do armazém no futuro.
A proporção entre seu comprimento e a largura deve ser de 1,5 para 1,0. Comprimento é a face onde estão localizadas as docas de recebimento/expedição.
Por questões de segurança, posicione a portaria distante do armazém.
A balança de pesagem deve ser colocada perto da portaria, de maneira a ser operada pelo porteiro ou por algum colaborador.
Dimensione o número de docas pela média recebida e expedida no período de “pico”. O enfoque just-in-time (JIT), que prioriza o fluxo dos materiais, tornou imperativo o correto dimensionamento das docas.
Sempre considere docas elevadas, equipadas com rampas niveladoras.
Não existindo limitações físicas, opte por docas em 90 graus.
Planeje o fluxo de entrada dos caminhões nas docas no sentido anti-horário.
Considere áreas de stage-in/stage-out nos armazéns: além de permitirem uma melhor conferência dos materiais recebidos e expedidos (diminuindo a possibilidade de variações no inventário e de erros no atendimento aos clientes), também possibilitam a prática do cross-docking e uma maior otimização da mão-de-obra e dos equipamentos de movimentação.
Preveja, próximo às doca,s áreas adicionais para a estocagem de pallet, embalagens, carga de baterias e acondicionamento de caçambas para sucata.
Cuidado ao verticalizar o armazém: estruturas que melhor aproveitam a sua densidade (como drive-in, drive-through e push-back) tornam-no menos flexível e reduzem a velocidade de processamento dos pedidos.
Corredores estreitos, além de exigirem equipamentos específicos (e, portanto mais caros), também contribuem para a redução na taxa de processamento de pedidos.
Opte, sempre que possível, pelo fluxo de materiais em “U”. Ele permite um maior compartilhamento de mão-de-obra e equipamentos nas áreas junto às docas, facilita a prática do cross-docking e oferece maior possibilidade de otimização das viagens das empilhadeiras, indo e vindo carregadas.
Tenha uma atenção especial com o piso – não economize nesse quesito e busque as melhores opções do mercado. Dimensione-o para 6 a 8 tonf/m².
Evite lajes de concreto e telhas de cimento-amianto, pois a temperatura interna do armazém poderá atingir até 50ºC em dias muito quentes. Opte por telhas termo-acústicas do tipo sanduíche, que garantem temperaturas ao redor de 25ºC.
Fonte: Marco Antonio Oliveira Neves, da Tigerlog Consultoria.

Case Marabraz

A rede de lojas Marabraz, especializada no comércio de móveis residenciais e artigos para o lar voltados para as classes C, D e E, inaugurou em 2006 seu Centro de Distribuição (CD), em Cajamar (SP). Finalizado pela Munte Construtora, o empreendimento está localizado em um terreno de cerca de 1 milhão de m2 e soma 240 mil m2 de área construída.

Entre os principais aspectos construtivos, destaca-se a cobertura – feita por meio da sobreposição das telhas de concreto em seu eixo longitudinal, de forma que estas fiquem inclinadas, conduzindo a água da chuva, por exemplo, até uma viga-calha na extremidade do edifício. Tal solução foi adotada, principalmente, devido aos grandes vãos entre os pilares e ao perigo de goteiras. “O efeito de dilatação do concreto na cobertura poderia acabar enrijecendo as telhas e, consequentemente, reduzindo o tamanho de seus comprimentos, o que causaria a diminuição da área de sobreposição uma sobre a outra, podendo até cair”, explica Railton Carvalho, gerente geral de vendas e marketing da Munte.

Outro ponto foi o piso do CD, executado pela Fernandes Engenharia e Protensão. Segundo informações da empresa, o objetivo era apresentar uma solução que propiciasse a redução da quantidade de juntas, o que, consequentemente, levaria a uma diminuição do custo de manutenção – uma das solicitações do cliente. A solução foi colocar um piso de concreto protendido em placas de 20 x 120 metros e apenas uma junta, estrategicamente localizada embaixo do porta-pallet.

O pé-direito do CD da Marabraz tem 15 metros de altura. A obra consumiu cerca de 40 mil m3 de pré-fabricado de concreto.

Texto: Camila Escudero

 

... MARCO ANTONIO - TIGERLOG ... ACERTOU ...


A HORA E A VEZ DOS OPERADORES LOGÍSTICOS NACIONAIS

Entre os meses de setembro e dezembro realizamos uma detalhada sondagem do mercado, junto a mais de 300 embarcadores de diversos segmentos, e constatamos uma tendência que já se apresentava nas pesquisas anteriores de 2005 e 2007: o avanço dos Operadores Logísticos nacionais.

Antes vistos como “pseudos” Operadores Logísticos ou ex-transportadoras em evolução para Integradores Logísticos, hoje se apresentam como a preferência nacional.

A pesquisa indica ser este o perfil de parceiro desejado por 33,5% das empresas entrevistadas. Parece pouco não é? Não, não é. Em 2005 eram cerca de 15% e, em 2007, 25%. Ou seja, em 4 anos, mais do que duplicou!

Empresas como Exata Logística, AGV Logística, VIX Logística, Keepers, Atlas Logística e Transportes, Talog, Standard Logística, Trafti, Celote Logística, Dialog, Abrange Logística, Ebamag, Eichenberg, Kruger Logística, Delta-Guia Logística, Gtech, Luft Solutions, Rapidão Cometa, Expresso Jundiaí Logística e Transportes, LSI Logística, Columbia, CTIL, Cesa Logística, Célere, Multilog, Mesquita Logística, AGM Logística, Satlog, Mundial Logística, Art Services, CLTM, Biblion, Deicmar, Santa Rita Logistic, Hiperion Logística, IBL Logística, Localfrio, Friozem, Logimasters, Maia Logística, TBL, Vitlog, TPC, Grecco Logística, etc., notadamente pertencentes a essa classe de Operadores Logísticos nacionais, deverão se destacar nos próximos anos e apresentar crescimento muito superior ao das demais empresas, pertencentes ao grupo de transportadoras “convictas” e de Operadores Logísticos Internacionais.

E qual o reflexo disso para o mercado?

Os transportadores precisam avaliar definitivamente o que farão daqui para frente. Vão continuar atuando como transportadores convictos, restringindo-se apenas à atividade de transportes? Ou iniciarão o processo de transformação em Operador Logístico, que deverá consumir 2 a 4 anos?

Aqueles em dúvida sobre qual caminho seguir, continuarão se comportando como pseudos Operadores Logísticos, oferecendo logística básica, mas atuando como transportadoras? Ou encerrarão esse processo em 2 a 3 anos?

E os Operadores Logísticos internacionais, até então soberanos? Terão que se re-inventar e se mostrar mais simples, objetivos e eficazes. Precisão rever conceitos de venda e pós-venda e atendimento ao cliente.

O momento é excepcional para os Operadores Logísticos nacionais. Estão na moda! Antes discriminados, agora são reverenciados.

Alguns aproveitarão para vender suas empresas para fundos de investimentos norte-americanos e europeus ou para empresas de maior porte. Outros se fundirão a outras empresas. Outros seguirão seu caminho, crescendo de 15% a 30% ao ano, precisando ser hábeis para lidar com a questão do crescimento, no que se refere aos aspectos qualitativos de seu negócio.

“Alea jacta est”... a sorte está lançada!


Marco Antonio Oliveira Neves – diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística.

 

CICLO DE VENDA DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS .

Entender como funciona o ciclo de venda dos serviços logísticos é de extrema importância para as empresas, pois somente assim elas poderão alcançar vendas de altíssima qualidade e fidelizar seus Clientes.

A primeira etapa é a da PROSPECÇÃO DE CLIENTES. Nessa fase, com base na estratégia comercial da empresa, definem-se os Clientes-alvo, detalhando quais empresas serão atacadas e a forma de abordagem. Para cada empresa é realizado o levantamento dos pontos e meios de contato para a tentativa de agendamento de uma visita inicial.

Obtido êxito na primeira etapa, passamos para a segunda, a da APRESENTAÇÃO FORMAL. Nesta etapa será realizada a apresentação institucional da sua empresa para o Cliente potencial. Esta é uma oportunidade ímpar para ganhar destaque junto ao seu Cliente. Procure levantar o maior número de informações a respeito do seu Cliente potencial, tais como principais concorrentes, situação de mercado, situação financeira, mercados-alvo, principais Clientes, atuais prestadores de serviços logísticos, requerimentos de serviço, problemas logísticos, etc. A partir dessas informações elabore uma apresentação personalizada; fuja das apresentações genéricas, e procure, ao invés de falar de si mesmo, falar de seu Cliente, de suas expectativas e necessidades. Busque informações na Internet, nos anuários setoriais, em revistas especializadas, junto às consultorias, etc.

No primeiro contato com seu Cliente potencial busque as respostas para as seguintes perguntas:
- Qual o atual estágio de terceirização dos serviços logísticos na empresa?
- Quem são os atuais prestadores de serviços logísticos e o que fazem?
- Que oportunidades de negócio existem?
- Qual a estratégia da empresa na terceirização logística? (Entenda os motivos da terceirização, benefícios buscados e alcançados, perfil do prestador de serviço logístico, visão futura, etc)

Após sua visita avalie o grau de receptividade, o nível de identificação entre as partes, o interesse pelo tema e pela sua empresa, o nível hierárquico dos participantes (pelo Cliente potencial) e a disponibilidade de novas visitas.

Concluída com sucesso a segunda etapa, inicia-se a mais longa e difícil fase do ciclo de vendas de serviços logísticos, a etapa de RELACIONAMENTO. É ela a responsável pela conclusão ou não de novos negócios e por isso, deve ser cuidadosamente organizada.

Nessa fase, planeje meticulosamente as novas visitas aos seus Clientes potenciais, definindo claramente quais os objetivos a cada visita. Dentre os principais objetivos estão:
- ampliação do nível de relacionamento, alcançando outros níveis hierárquicos
- identificação dos decision makers (ou responsáveis pela tomada de decisão)
- melhor entendimento do negócio do Cliente potencial
- conhecimento de suas necessidades e expectativas
- identificação e mensuração de oportunidades junto ao Cliente potencial
- conhecimento dos pontos fortes e fracos dos atuais prestadores de serviços logísticos

A cada visita elabore um relatório formal e disponibilize-o a outros departamentos que eventualmente possam ajudar, via rede interna (crie um diretório para o Cliente). É importante que o profissional da área Comercial evolua a cada visita na sua relação com o Cliente. Mesmo que lentamente, sempre deve ser dado um passo à frente.

Nessa fase evite comentários sobre a concorrência, almoços informais, presentes ou brindes, etc. Conquiste a confiança de seu Cliente potencial através da sua competência profissional.

Avalie, ao longo dessa fase a receptividade do Cliente, a evolução no relacionamento pessoal e profissional, o acesso às informações e a reação da concorrência e dos atuais prestadores de serviços logísticos.

Seguramente, ao longo desse período de relacionamento surgirá uma oportunidade concreta para a sua empresa apresentar uma proposta técnica e comercial ao seu Cliente potencial. Inicia-se aí a quarta etapa, a de DESENVOLVIMENTO E APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA ao Cliente.

Nessa fase é muito importante que a área Comercial trabalhe em conjunto com os demais departamentos envolvidos na elaboração da proposta técnica e comercial. O profissional da área Comercial tem um papel destacado nessa etapa, pois caberá a ele alinhar o material com as necessidades e expectativas de seu Cliente e garantir que todos os itens do edital de concorrência sejam cumpridos, inclusive os prazos.

Na apresentação procure ser o PRIMEIRO e não o último. O interesse pelo material apresentado decresce com as sessões de apresentação, e em contrapartida, aumenta o número de dúvidas e questionamentos.

Nessa etapa é imprescindível acompanhar o processo de análise e decisão junto ao Cliente e estar disponível para questionamentos técnicos e comerciais.

Sendo a sua empresa pré-selecionada, inicia-se a etapa de NEGOCIAÇÃO COMERCIAL E CONTRATUAL. Nela são discutidas as bases comerciais, os primeiros detalhes sobre o contrato e detalhes técnicos relacionados à implementação da nova operação. Traga para si a responsabilidade pela elaboração do contrato e não deixe nas mãos de seu Cliente!

Concluído definitivamente o negócio, começa uma nova e diferente etapa da relação comercial, o PÓS-VENDA. Nessa fase é feito o acompanhamento da operação, o monitoramento das etapas de implementação e da fase de transição (phase-in / phase out), o aprofundamento do relacionamento comercial, a venda de novos serviços, etc. A função do pós-venda é garantir a satisfação do Cliente, ajudando a fidelizá-lo e na divulgação da boa reputação da empresa também para outros possíveis compradores. Todo o cuidado e atenção dispensados ao Cliente durante o desenvolvimento do negócio devem ser redobrados; é muito comum haver um "relaxamento" no atendimento comercial nessa etapa, normalmente muito mal interpretado pelo Cliente e devidamente explorado pela concorrência.

Em paralelo, uma outra atividade deve ser desenvolvida, a da GESTÃO DE CONTRATOS, que corresponde ao gerenciamento de todo o processo de contratação, envolvendo todas as suas fases, desde a elaboração da minuta do contrato e seus anexos até o término do prazo contratual. Oportunamente detalharemos esse assunto em um novo artigo.

Atuando dessa forma, a sua empresa realizará bons negócios, para você e para seus Clientes!

A inteligência logística é uma função vital para a sua empresa e sem ela, sua empresa perderá competitividade em preços e nível de serviço.

Entenda a inteligência logística como uma terceira visão, e passe a enxergar mais longe que seus concorrentes.

Marco Antonio Oliveira Neves é Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Outplacement e Treinamento em Logística Ltda. marcoantonio@tigerlog.com.br - http://www.tigerlog.com.br/

 

10 Importantes Dicas para uma Separação de Pedidos mais Eficiente

 Por Marco Antonio Oliveira Neves

A atividade de separação de pedidos (ou picking em inglês) é aquela que concentra o maior volume de recursos humanos, equipamentos e tecnologia em um armazém, e por isso, representam de 50% a 60% de seu custo operacional.

Quando nos deparamos com problemas de produtividade em um armazém, o primeiro impulso que temos é o de investir em novas soluções tecnológicas e em novos equipamentos. Em muitos casos isso não resolverá os problemas existentes. Muito provavelmente uma simples mudança em procedimentos operacionais poderá ser mais eficiente, econômica e rápida do que grandes investimentos em tecnologia.

Aqui vão 10 importantes dicas para ter uma operação de movimentação e armazenagem mais eficaz.

1. Acompanhe, escute e aprenda.

Identifique as fontes de improdutividade em seu armazém reservando aproximadamente uma semana acompanhando o trabalho executado pelos operadores e o fluxo documental. Dê uma olhada nos tipos de problemas que os seus operadores vivenciam durante o dia. Verifique, por exemplo, quantas vezes o separador (picker em inglês) vai a um endereço reservado para a separação e não encontra o item desejado? Ou quantas vezes um separador é interrompido por outro na execução da sua tarefa? Ou quantas vezes se encontram em um mesmo corredor, atrapalhando um ao outro?

Ao conduzir esse estudo em campo, tenha cuidado para não extrair conclusões a partir do acompanhamento dos melhores operadores.

Além de observá-los, procure conversar com todos eles. Pergunte sobre os problemas existentes e sobre o que pode ser melhorado. Ao implementar sugestões feitas pela sua equipe operacional você terá colaboradores mais motivados.

2 . Menores deslocamentos = maior produtividade.

Busque formas de reduzir os tempos de viagem, pois os operadores gastam cerca de 60% a 80% de seu tempo se deslocando de um local para outro.

Uma forma de reduzir o tempo de viagem é criar um estoque de separação avançado, um pequeno armazém dentro de um outro armazém. Isso envolve a criação de uma área para a separação de caixas abertas e fechadas. A operação adicional de abastecimento da área de separação implicará em custos adicionais, muito provavelmente justificados pelos ganhos de produtividade da mão-de-obra.

3 . Adote critérios ABC para endereçamento

Avaliem, em detalhes, os critérios utilizados para o endereçamento dos materiais nos locais de separação. Um dos critérios mais utilizados está relacionado à velocidade de giro dos itens. Itens de alta velocidade (A) são alocados em áreas próximas do local aonde o pedido será consolidado; itens de médio giro (B) nas áreas imediatamente a seguir e o itens de baixo giro (C) nos endereços mais distantes.

A produtividade é muito maior em operações aonde os itens são organizados em função da sua freqüência de saída do que em operações organizadas por linhas ou famílias de produtos. Também não enderece em função de quantidades movimentadas, mas sempre em função da freqüência. Freqüência é muito mais importante do que quantidade.

Dentro dos itens de maior velocidade de giro, coloque os de maior peso ou volume na frente. Em muitos casos, além de aumentar a produtividade na separação de pedidos, auxiliará no processo de unitização das cargas.

4 . Reavalie os critérios de endereçamento com freqüência

A eficiência no endereçamento varia com o lançamento de novos produtos, com a retirada de outros itens em sua fase final de ciclo de vida e com mudanças nos padrões de demanda.

Re-endereçar um armazém inteiro pode ser um projeto para várias semanas. A freqüência com que isso deve ser feito depende das características de negócio de cada empresa. Vá direto ao ponto e procure focar nos itens de maior giro.

5 . Separe em lotes

Evite a separação de pedidos individualmente, a não ser que as características dos pedidos (muitos itens por pedido, itens de grandes volumes) favoreçam essa prática, tecnicamente conhecida como picking discreto.

Acumular pedidos e separá-los de uma única vez impacta diretamente na produtividade operacional do armazém.

6 . Mantenha um nível de estoque adequado ao alcance dos separadores

Imagine um separador encontrar um endereço de picking vazio ou com estoque insuficiente para a finalização da operação.

Especialistas recomendam que se mantenha pelo menos o equivalente a uma semana de consumo ao alcance dos separadores.

Por isso, considere a importância da atividade de reabastecimento de picking, vital para uma maior produtividade nos armazéns.

7 . Reconsidere a infra-estrutura operacional existente, principalmente estruturas para a verticalização dos estoques e empilhadeiras.

O sistema de estocagem escolhido pela sua empresa pode não ter sido a melhor opção para os itens movimentados. O mesmo vale para os equipamentos de movimentação, em especial as empilhadeiras.

Conte com a opinião de mais de um especialista, pois em geral representam grandes investimentos, muitos deles irreversíveis.

Também tenha cuidado com as novidades apresentadas pelos fabricantes. Nunca seja a cobaia!

8 . Elimine riscos de erros e confusão durante a separação de pedidos

A estocagem de mais de um item em um mesmo endereço, exigirá dos separadores (pickers) tempo adicional para a checagem dos materiais requeridos. A necessidade de abrir caixas e retirar unidades determinados itens também demandará maior tempo operacional, além de expor o separador a maiores possibilidades de erros.

Use ferramentas visuais para auxiliar o separador durante a operação. Nos endereços de picking, por exemplo, você pode ter ilustrações não apenas mostrando o correto produto, mas também a apropriada unidade de medida, como uma unidade, pacote ou a própria caixa completa.

9 . Envolva o seu Cliente nesse processo

A separação de itens fracionados obviamente requer mais tempo do que a de itens unitizados em caixas ou páletes.

Encoraje os seus consumidores a comprarem em lotes maiores, em caixas, frações de páletes ou páletes. Descontos nas compras ou prazos maiores para pagamentos poderão incentivar seus consumidores a compras mais.

10 . Recompense maiores velocidades e eficiência

Invista mais em treinamento e ofereça recompensas que motivem a sua equipe a desenvolver e implementar melhorias em velocidade e eficiência na operação de separação de pedidos.

Evite recompensas individuais e priorize a equipe.

E não se limite apenas às recompensas financeiras. Pergunte à sua equipe a melhor forma de premiá-los.

Marco Antonio Oliveira Neves é Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda. - http://www.tigerlog.com.br/

Fonte: Portal do Maketing

LOGÍSTICA - PARA PENSAR !!

Na logística, a distância entre o céu

e o inferno é muito curta.

MARCO ANTONIO - TIGERLOG


*Cinco bons motivos para se preocupar DESDE JÁ.
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Infelizmente, por mais que tenhamos um cenário quase que perfeito para os próximos anos, nem tudo são flores!

Relaciono CINCO bons motivos para você e a sua empresa se preocuparem desde já, para que ambos possam colher os frutos com a bonança prevista para os próximos anos, afinal, estima-se um crescimento entre 5% a 6% ao ano.

1. Vai faltar (muita) mão-de-obra qualificada.

Isso não é nenhuma novidade. Há alguns anos, tanto Embarcadores como Transportadoras e Operadores Logísticos vêm enfrentando grandes dificuldades com a falta de mão-de-obra qualificada, que abrange desde motoristas e ajudantes, que passa por conferentes, líderes operacionais, e supervisores e que atingem analistas e especialistas de logística e chega a gerentes da área operacional.

Além da inexistência de escolas e faculdades com a devida formação técnica, as empresas enfrentam a concorrência entre si que também querem recrutar os talentos do mercado.

As taxas de turn-over deverão duplicar ou triplicar nos próximos anos, devido à dificuldade de retenção dos melhores profissionais.

2. (Todos) Os custos logísticos aumentarão.

Foram quase 15 anos de sucessivas perdas para as Transportadoras. Os fretes atingiram patamares preocupantes para a manutenção e sobrevivência das empresas. A alta demanda por transporte, somada às dificuldades geradas para entregas nos grandes centros urbanos e aos contínuos investimentos no gerenciamento de risco, provocarão um aumento de até 20% nos valores dos preços atualmente praticados, em um horizonte de curto prazo. Para o médio e longo prazo projetam-se aumentos ainda mais representativos, dada a incapacidade de atendimento do volume projetado, que deverá crescer de 15% a 30% em 2011 e 2012. Antes elástica, agora a oferta de serviços de transportes reage de forma mais modesta aos apelos do mercado.

Além do aumento dos preços, prepare-se também para um aumento das não-conformidades em transportes, que envolve gastos adicionais com re-entregas, fretes Premium, avarias, devoluções e o pagamento de multas e penalidades financeiras. Isso tudo deverá representar de 10% a 15% a mais do que você gasta atualmente com transportes.

A demanda por espaço físico também será grande, dada a necessidade de expandir fábricas e de comportar o aumento do volume. Não evoluímos adequadamente na gestão de estoques, portanto, ainda pagaremos um alto preço pelos estoques. Os aluguéis de Centros de Distribuição em São Paulo saltaram de R$ 8,00 a R$ 10,00 em 2005 para mais de R$ 15,00 em 2010, chegando a alguns casos, a atingir R$ 18,00 a R$ 20,00.

O que fazer? A palavra-chave é COLABORAÇÃO, MELHORIA CONTÍNUA e OTIMIZAÇÃO.

Desenvolva parcerias com seus parceiros logísticos, reavalie seus processos e tecnologia e otimize aquilo que for possível em sua malha de distribuição.

3. A logística reversa se tornará uma das principais “dores de cabeça” da sua empresa.

Ainda pouco conhecida por nós brasileiros, a logística reversa tem tudo para se transformar na grande “estrela” do meio logístico.

A equação é simples: pressão por melhores serviços + clientes impacientes e pouco tolerantes + aumento do grau de complexidade da operação logística

Tudo isso provocará uma revolução na forma de atuarmos, seja na distribuição, seja nos Centros de Distribuição.

Estima-se que 10% a 20% do fluxo convencional sejam revertidos em logística reversa. Isso significará maiores controles internos, novos sistemas ou interfaces, revisão de conceitos de gestão (que tal aposentar o FIFO e utilizar o FEFO), renegociação de níveis de serviço, estabelecimento de novas alianças operacionais, etc.

4. Prepare-se para suportar muita (mais) pressão e aprender a viver na “corda bamba”

Se hoje já está difícil de suportar a pressão, imagine nos próximos anos, num cenário de crescimento contínuo?

Se hoje brotam “gargalos” por toda parte, pense nos problemas que surgirão quando os volumes aumentarem?

Muitas empresas estão projetando dobrar de tamanho até 2015. Isso parece bom, não é? Sim claro. Mas como isso afetará você, pessoalmente e profissionalmente?

Você poderá crescer na empresa, mas também poderá perder o seu emprego. Na logística, a distância entre o céu e o inferno é muito curta.

Portanto, aproveite para rever HOJE tudo aquilo que poderá impactar negativamente sobre você, sua equipe, seus Clientes internos e externos. Que tal um brainstorming?

5. Velhos paradigmas e conceitos serão destruídos.

Remover paradigmas não parece ruim, correto? Não para os outros!

Aquilo que “aqui não serve”, talvez sirva agora.

Aquilo que “aqui nunca conseguimos implantar”, talvez seja urgente agora.

Aquilo que “aqui não dá”, terá que dar!

Caminhamos para uma comoditização “nunca antes vista na história deste país”. Desculpe o plágio ao presidente Lula, mas as diferenças entre as empresas serão cada vez menores, não importando tamanho da empresa, tempo de mercado ou segmento de atuação. A ascensão das classes C e D contribuirão ainda mais para reduzir essas diferenças.

Precisamos rever conceitos para identificar diferenciais de competitividade, para não perder mercado. Afinal, será cada vez mais difícil conquistar ou manter clientes. E não podemos esquecer que a logística tem um importante papel nisso!

Por isso, acompanhe essas mudanças e se atualize no mercado.

PERSPECTIVAS PARA A LOGÍSTICA EM 2011.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves.

Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

2011 será um ano de muitos DESAFIOS e OPORTUNIDADES para os profissionais de logística, principalmente para aqueles que atuam mais próximos aos canais de distribuição, em especial o pessoal voltado à distribuição de produtos acabados e atendimento ao Cliente. O ano também reservará fortes emoções para o pessoal dos armazéns.

Desde o final do ano de 2009 temos vivenciado a pressão das Transportadoras e Operadores Logísticos por reajustes nos preços dos serviços prestados, sinalizando patamares acima da variação de indicadores como o IGPM e o IPCA. Essa pressão se intensificou ao longo de 2010 e será ainda maior em 2011.

As reivindicações das Transportadoras embora em muitos casos pareçam na contramão da qualidade dos serviços prestados, estão fundamentadas no aumento dos custos que vem ocorrendo há mais de 15 anos. Um dos principais insumos do Transporte, o óleo diesel, sofreu um reajuste de cerca de 500% entre 1995 e 2010. Se ele responde por cerca de 30% a 35% dos custos totais, por si só representaria um aumento na tarifa de frete de mais de 150%. Além do óleo diesel, também verificamos acréscimos representativos no salário de motoristas, preço dos veículos e equipamentos (reboques e semi-reboques), pedágios, investimentos em gerenciamento de riscos, etc. Não seria absurdo afirmar que as tarifas de transportes no Brasil estejam de 1,5 a 2,0 vezes defasadas.

Paralelo a isso, outros fatores têm provocado um maior aumento de custos, como a necessidade de agendamento de entregas no atacado e varejo, os altos tempos improdutivos na carga e descarga, a perda de produtividade nas viagens devido à queda abrupta na velocidade média em função dos congestionamentos nas cidades e estradas, necessidade de novos investimentos por causa das restrições à circulação de veículos nas grandes metrópoles, gastos adicionais para a contratação e retenção de motoristas, cada vez mais difícil de encontrar (já existe um déficit que varia de 10% a 15%), etc.

2011 também se tornarão inesquecíveis para muitos profissionais de logística diretamente ligados à área de transportes, pois neste ano teremos uma visão mais clara e realista da falta de infra-estrutura em estradas, portos, aeroportos e ferrovias. Em 2011 sentiremos com mais intensidade os dissabores do “apagão logístico”, amplamente divulgado por técnicos, especialistas e executivos da área. A falta de uma política de investimentos governamental, em todas as suas esferas de poder, levará o Brasil a um verdadeiro caos, que afetará a logística no mercado interno e externo.

Soma-se a isso ainda a pressão dos concorrentes cada vez mais letais e intolerantes às nossas falhas e a um mercado interno (em especial as classes C e D) ávidos por produtos e serviços. Portanto, qualquer deslize de nossa parte na gestão da distribuição e do atendimento ao Cliente, poderá representar a perda de importantes pontos no market share.

Para os profissionais de movimentação e armazenagem não faltarão obstáculos a serem superados. Problemas relacionados ao alto turn-over da mão-de-obra, ao aumento da logística reversa, ao excessivo fracionamento dos pedidos, à dificuldade na unitização das cargas e à necessidade de maior controle sobre avarias e diferenças de inventário serão ainda maiores e contribuirão para uma maior tensão e estresse.

Em 2011 o profissional de logística terá ainda mais que se “equilibrar na tradicional gangorra, ora pendendo para o nível de serviço (cobrança que vem de fora), ora pendendo para o controle dos custos operacionais (cobrança que vem de dentro). Essa equação, difícil de resolver, servirá como um “vestibular” para o sucesso ou insucesso da área de logística.

Vencerão aqueles que diante de tantos obstáculos conseguirem identificar formas de transformar esses DESAFIOS em OPORTUNIDADES.

Será importante desenvolver uma postura colaborativa e uma relação ganha-ganha junto aos seus parceiros na prestação de serviços logísticos, bem como estabelecer formalmente contratos, deixando claro os direitos e deveres de cada parte. A definição de indicadores de desempenho abrangendo produtividade, custos e nível de serviço e o monitoramento dessas informações em tempo real também se constituirão em um importante diferencial neste momento conturbado. E também não se esqueça de estabelecer planos contingenciais para as diferentes situações a serem vivenciadas.

Será também muito importante capacitar todos os níveis da empresa numa visão de MELHORIA CONTÍNUA, que funcione de baixo para cima (bottom-up) para que todas as oportunidades de melhorias, não importando seu tipo ou dimensão, possam viabilizar uma logística mais competitiva, que diante das dificuldades, torne-se um diferencial perante seus concorrentes. Por isso, é importante capacitar tecnicamente a sua equipe, principalmente no nível de supervisores ou coordenadores e encarregados.

Aproveito para desejar-lhes um excelente 2011.Boa sorte e bom trabalho!

MARCO ANTONIO.

http://www.tigerlog.com.br/

 

Marco Antonio Oliveira Neves 01 June 2011 A “revolução” silenciosa nos armazéns Marco Antonio Oliveira Neves* Uma reportagem publicada no caderno Negócios no Jornal o Estado de São Paulo no dia 16/05/2011 desperta a atenção pelos números citados: em 2010 foram lançados 15.800 novos itens nos supermercados, segundo pesquisa realizada pela Nielsen junto a 2.800 supermercados e lojas de conveniência, um aumento de mais de 50% em relação a 2006, quando cerca de 10.000 novos produtos chegaram às gôndolas das redes varejistas. O número deve ser ainda superior a esse citado, pois muitas empresas de menor porte não foram consideradas na análise por não atuarem nesses canais de distribuição. A reportagem cita as dificuldades de gestão desse gigantesco portfólio e os problemas para disponibilizar espaço para tantos produtos nas prateleiras dos supermercados. Reforça também a “escolha” necessária em função de tantas opções existentes. O que isso, na prática, impacta na logística dos Centros de Distribuição, de onde teoricamente, partem todas essas mercadorias? O impacto é geral e avassalador. Impacta diretamente na produtividade da mão-de-obra e dos equipamentos de movimentação, afeta processos-chave, dificulta a realização de importantes indicadores de desempenho e colabora para um menor aproveitamento cúbico do espaço disponível, fenômeno conhecido como honeycombing ou efeito colméia. Ou seja, ao final contribui para o aumento de custos e compromete o nível de serviço. Quanto mais itens, maiores as dificuldades na conferência de entrada e saída das mercadorias. Maiores os tempos, menor a produtividade das docas e das áreas de stage (espera), vitais para o funcionamento do armazém. Maior também será o tempo de doca até o estoque, reduzindo a visibilidade para a área de Vendas. Uma maior quantidade de itens também implicará em maior probabilidade de erros na conferência e em lançamentos em sistemas, quando não automatizados os registros dos dados. Portanto, menor será a acuracidade dos estoques e maiores serão os esforços nos inventários cíclicos ou rotativos e maiores os tempos despendidos nas contagens gerais. Mais itens dificultarão a unitização das cargas e o aproveitamento dos veículos, crucial para os veículos utilizados na distribuição urbana, que são cada vez menores e que tem um custo por tonelada cada vez maior. Além, de aumentar o risco de avarias nas mercadorias e os erros na expedição dos produtos. Muitos itens em estoques agravarão a questão do aproveitamento cúbico dos armazéns. Em função do baixo giro da maioria desses itens, muitas posições serão subutilizadas exigindo a revisão do layout operacional. Se você já transformou parte de seus porta-páletes em prateleiras ou se está utilizando posições-páletes para o acondicionamento de vários itens, isso significa que você está “experimentando” os primeiros sintomas dessa revolução. Em breve você precisará rever seu processo e infra-estrutura relacionada à separação de pedidos e reabastecimento dos pick faces e talvez tenha que partir para a automação parcial da operação, com o uso de flow racks. E se você ainda não tem um software WMS (Warehouse Management System) implantado, os efeitos dessa “revolução” serão ainda mais devastadores. O que fazer? Na prática não há como evitarmos esse fenômeno. Algumas (poucas) empresas adotaram uma postura rígida, do tipo toma-lá-dá-cá, ou seja, se querem introduzir 10 novos itens então escolha outros 10 para sem descontinuados. A grande maioria das empresas se comporta de forma totalmente flexível, acatando os devaneios da área de marketing, ávida pela inovação e pela exploração de nichos específicos. O ideal seria realizarmos uma análise econômico-financeira para avaliar a real contribuição desse novo item para a empresa. Mas na vida real isso raramente ocorre. O lançamento de um novo produto é cercado de otimismo e comemorações. Se você questionar, será taxado de pessimista! Fique quietinho, é melhor. Quando alguém da área de marketing, numa sala confortável, utilizando-se das convincentes técnicas de apresentação e do power point, convencer vários diretores a lançar um produto voltado ao “homem com mais de 35 anos, bem sucedido financeiramente e preocupado com a saúde” e disser que esse novo produto venderá mais de 300.000 caixas (ou unidades) por ano, desconfie... mas prepare-se, pois em breve, mais um novo produto desembarcará em seu Centro de Distribuição, ajudando a tornar a sua vida cada vez mais difícil, ou desafiadora, como preferem dizer o executivos! * Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

sexta-feira, 23 de março de 2012

FRASES DE LOGÍSTICA

" O PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA , PASSOU A

    TER UM PAPEL  DE DESTAQUE ,   NO

    ORGANOGRAMA DAS EMPRESAS."

                                  ADALBERTO PANZAN



Profissionais de logística  :  mais estratégia, menos operacional
Wanderley Gonelli - Logweb




“Há muitos cursos que não estão preparados
para ensinar logística.
Fala-se muito em falta de mão de obra
qualificada, mas também temos pouca mão
de obra qualificada em nível de docência.
A teoria só é viável na prática, ou seja,
os docentes têm que ter o mix entre
teoria e prática.” LMarquesi - Logweb.

 Definição do Council of Supply Chain Management Professionals :

 "Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes" (Carvalho, 2002, p. 31).


Aprender a lidar com grandes questões é essencial. Mas tão importante é o caminho para nos tornarmos relevantes o suficiente até nossa presença e opinião ser levada em conta.
                                                                                                 FABIO ZUGMAN.


Nunca devemos mudar de cavalo no meio do rio.
Abraham Lincoln

“A linha entre a desordem e a ordem está na logística…”

                                                     Sun Tzu

Logística é tudo e tudo é Logística  - Joemar Rios


"Meus logísticos são um grupo mal humorado...
Eles sabem que se minha campanha falhar,
eles serão os primeiros a serem executados".
Alexandre O Grande



“Uma pequena negligência pode aumentar
 os mal-entendidos; Pela falta de um cravo,
 perdeu-se a ferradura, pela falta
da ferradura perdeu-se o cavalo, e pela
 falta do cavalo o cavaleiro se perdeu".
Benjamin Franklin



Você não terá dificuldade em provar que batalhas,
campanhas, e mesmo guerras foram vencidas ou
perdidas primariamente por causa da logística.
General Dwight D. Eisenhower




A experiência me permite afirmar que os
produtores são agora tão necessários à
nossa independência, quanto para o
nosso conforto. Thomas Jefferson



Amadores falam em táticas.
Profissionais falam em logística.
Ditado militar moderno




Logística é aquela coisa que se você não tiver
o suficiente , sua guerra não será vencida tão
 breve quanto poderia.
Nathaniel Green, General Intendente do Exército Revolucionário Americano




“Cavalheiros, um oficial que não conhece sua
 comunicação  e seus suprimentos tão bem
quanto suas táticas é completamente
inútil.”                                   General George S. Patton






“A VITÓRIA é a flor mais bonita, brilhante
e colorida.    Transporte é o caule sem o qual
ela nunca teria desabrochado”
                                   Sir Winston S. Churchill




A LINHA ENTRE


DESORDEM


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E ORDEM


TEM ORIGEM NA LOGÍSTICA.

SUN TZU

FRASES DE MARCO ANTONIO OLIVEIRA NEVES – TIGERLOG.

·        Logística ainda não é para a grande maioria das empresas um diferencial competitivo, mas será para TODAS num futuro próximo! E o caminho mais curto para isso será a ENGENHARIA LOGÍSTICA!

·        Em logística, o bom senso faz muita diferença ! A inteligência logística é uma função vital para a sua empresa e sem ela, sua empresa perderá competitividade em preços e nível de serviço.

·        Entenda a inteligência logística como uma terceira visão, e passe a enxergar mais longe que seus concorrentes.

·        Prepare-se para suportar muita (mais) pressão e aprender a viver na “corda bamba”

·        O  profissional de logística terá ainda mais que se “equilibrar na tradicional gangorra, ora pendendo para o nível de serviço (cobrança que vem de fora), ora pendendo para o controle dos custos operacionais (cobrança que vem de dentro). Essa equação, difícil de resolver, servirá como um “vestibular” para o sucesso ou insucesso da área de logística.

·        É preciso entender que as verdadeiras mudanças em logística ocorrerão no sentido bottom-up (debaixo para cima) e não no sentido top-down (de cima para baixo). Em operações de transportes e de movimentação e armazenagem de materiais, os “decretos-leis” impostos pela alta administração raramente apresentam efeito positivo e duradouro. Impor a mudança pela temeridade não funciona; é preciso que a equipe participe ativamente do desenvolvimento e da implantação das melhorias operacionais, e para que isso ocorra, é preciso CAPACITÁ-LOS em conhecimentos técnicos e em ferramentas da qualidade total, como PDCA, 5W2H, Espinha de Peixe, Brainstorming, dentre diversas outras.  

·        É necessário desenvolver uma mão-de-obra pensante, capaz de desenvolver e liderar projetos de melhoria contínua em todos os níveis de decisão. Faltam profissionais capacitados tecnicamente, e que dominem assuntos diversos, relacionados à tomada de decisão, como custos e análise de investimentos, estatística, pesquisa operacional, informática, conceitos relacionados ao supply chain, etc.

·    Infelizmente ainda não temos uma formação específica para a área de Logística, mesclando conhecimentos de Economia, Administração de Empresas, Comércio Exterior, Matemática e Estatística e Engenharia. Estamos falando da Engenharia Logística, que formaria profissionais altamente carentes nas Indústrias, Atacadistas, Varejistas, Distribuidores, Operadores Logísticos e Transportadores.

      
·        Logística ainda não é para a grande maioria das empresas um diferencial           

             competitivo, mas será para TODAS num futuro próximo!

·        A logística, embora uma ciência quase que exata, estará cada vez mais revestida de um caráter pessoal, onde o fator humano terá papel preponderante!

·        A cobrança por resultados, principalmente pela redução de custos, tem aumentado gradativamente, e deverá se tornar o foco principal do profissional, principalmente devido ao fato de embarcadores, Operadores Logísticos e transportadoras buscarem um denominador comum para ambos.

A ARTE DA GUERRA - SUN TZU - FRASES .

Sun Tzu Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.


Sun Tzu (chinês simplificado: 孙武; chinês tradicional: 孫武; pinyin: Sūn Wǔ)


foi um general, estrategista e filósofo chinês.


Tambem foi general do Rei Hu Lu. Sun Tzu nasceu em 544 a.C.


Sun Tzu é mais conhecido por sua obra A Arte da Guerra,


composta por 13 capítulos de estratégias militares.


A Arte da Guerra, livro de estratégia militar escrito por Sun Tzu.

The Art of War, por Sun Tzu, tradução em inglês do livro A Arte da Guerra.

FRASES DE SUN TZU:


* Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas... Sun Tzu



* Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolve-as antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças se concretizem. Sun Tzu



* O verdadeiro método, quando se tem homens sob as nossas ordens, consiste em utilizar o avaro e o tolo, o sábio e o corajoso, e em dar a cada um a responsabilidade adequada. Sun Tzu



* Os que ignoram as condições geográficas - montanhas e florestas - desfiladeiros perigosos, pântanos e lamaçais - não podem conduzir a marcha de um exército.

Sun Tzu



*Se o inimigo deixa uma porta aberta, precipitemo-nos por ela. Sun Tzu



*As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas. Sun Tzu


*A suprema arte da guerra é derrotar o inimigo sem lutar. Sun Tzu



*"Todos podem ver as táticas de minhas conquistas, mas ninguém

consegue discernir a estratégia que gerou as vitórias". Sun Tzu


*Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso

ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.

Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.

Sun Tzu


*A invencibilidade está na defesa; a possibilidade de vitória,

no ataque. Quem se defende mostra que sua força é inadequada;

quem ataca, mostra que ela é abundante. Sun Tzu


*A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória.

Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota. Sun Tzu


•Um soberano jamais deve colocar em ação um exército motivado pela raiva;

um líder jamais deve iniciar uma guerra motivada pela ira. Sun Tzu


•A habilidade de alcançar a vitória mudando e adaptando-se

de acordo com o inimigo é chamada de genialidade. Sun Tzu


•Triunfam aqueles que sabem quando lutar e quando esperar
Sun Tzu

*E como a felicidade pode se transformar na insatisfação,

assim o desespero pode sumir no despertar de uma nova primavera.

Com cada dia , pode nascer um outro entendimento de nosso estado ,

nossos laços e objetivos. Sun Tzu


*"A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória.

Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota”. Sun Tzu


•Toda operação militar tem o logro como base. Por isso quando

capazes de atacar, devemos parecer incapazes; ao utilizar nossas

forças devemos parecer inativos, quando estivermos pertos,

devemos fazer o inimigo acreditar que estamos longe;

quando longe, devemos fazê-lo acreditar que estamos pertos. Sun tzu

•Dominar um batalhão, uma companhia ou uma esquadra de cinco

homens é melhor do que destruí-los. Sun Tzu


* Um chefe que é capaz deve fingir ser incapaz;

se está pronto, deve fingir-se despreparado;

se estiver perto do inimigo deve parecer estar longe. Sun Tzu



•Seja extremamente sutil, tão sutil que ninguém possa

achar qualquer rastro. Seja extremamente misterioso,

tão misterioso que ninguém possa ouvir qualquer informação.

Se um general puder agir assim, então, poderá celebrar o

destino do inimigo em suas próprias mãos. Sun Tzu



•Conheça o inimigo e a si mesmo e você obterá a vitória

sem qualquer perigo; conheça terreno e as condições da

natureza, e você será sempre vitorioso. Sun Tzu



•O verdadeiro objetivo da guerra é a paz.

Sun Tzu



•Há momentos em que a maior sabedoria é parecer não saber nada. Sun tzu



•“Quando o comandante demonstrar fraqueza, não tiver autoridade,

suas ordens não forem claras e seus oficiais e tropas forem

indisciplinados, o resultado será o caos e a desorganização absoluta.” Sun Tzu



•Se quisermos que a glória e o sucesso acompanhem nossas armas,

jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina,

o tempo, o espaço, o comando, a disciplina. Sun Tzu

ENGENHARIA LOGÍSTICA

A Importância da Engenharia Logística nas Empresas

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Durante muitos anos a grande maioria das decisões relacionadas a Transporte, Movimentação e Armazenagem de Materiais e Gestão de Estoques foram tratadas de forma pouco técnica, sem uma abordagem científica, muitas vezes na modalidade tentativa-e-erro. Isso acarretou numa série de deformidades e custos adicionais, que hoje se torna crucial para a sobrevivência das empresas, dado o alto grau de competitividade no mercado. Estamos falando de armazéns mal dimensionados, super ou sub utilizados, com fluxo de materiais inadequado, processos inexistentes ou mal desenhados, etc. Também estamos falando de rotas mal aproveitadas, incorreto perfil de frota, baixa utilização dos veículos, frequência de atendimento ruim, etc.

Nunca se falou tanto em logística. Não apenas em função dos “gargalos” de nossa infra-estrutura e do “custo Brasil”, mas também devido aos problemas que as empresas têm enfrentado em sua dolorosa rotina diária. Custa caro a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos. Custa caro produzir. Também custa caro vender e entregar. Custa mais caro não entregar e ainda mais caro ter que processar uma devolução ou arcar com custos relacionados a recalls, garantias, consertos ou reposição de um novo produto, fora as penalidades financeiras decorrentes do péssimo serviço realizado.

Apenas com as não conformidades em transportes, as empresas estão tendo sobrecustos ao redor de 10% a 15% das despesas normais com fretes. São custos adicionais com re-entregas, devoluções, avarias em mercadorias, transporte na modalidade de carga rodoviária expressa ou frete aéreo, penalidades pelo não atendimento do prazo acordado, multa por excesso de peso, etc.

Nos armazéns também nos deparamos com diversos custos adicionais. Um deles é o “efeito colméia”, resultado do mau aproveitamento cúbico do espaço disponível que normalmente está ao redor de 25% do espaço total disponível. Avarias, furtos e roubos geram prejuízos de até 6% da receita operacional líquida de uma empresa, daí a importância da área de gestão e prevenção a perdas e de uma sistemática de inventário rotativo. Falhas no dimensionamento de recursos, como mão-de-obra e equipamentos de movimentação, acarretam em custos superiores de até 15% em um Centro de Distribuição. Problemas com o layout operacional e o fluxo de materiais levam à duplicidade de movimentações ou na necessidade de percorrer maiores distâncias e conseqüentemente, na necessidade de novos recursos.

A má gestão de estoques produz diversos efeitos indesejáveis. Pode significar um aumento do número de itens obsoletos e no montante de produtos vencidos. Também poderá impactar no aumento do volume total dos estoques que implicará na maior necessidade de área e recursos operacionais, além de gerar perdas de vendas (e até de Clientes) pela não disponibilidade imediata dos produtos.

Como podemos ver, a logística precisa atuar no planejamento, gestão e monitoramento das atividades sob sua responsabilidade. Não basta apenas focar na competência operacional, em detrimento das atividades estratégica e táticas. Trabalhando apenas a esfera operacional atuaremos como verdadeiros bombeiros, apagando incêndios, que num interminável ciclo vicioso, continuarão ocorrendo e se repetindo.

É necessário desenvolver uma mão-de-obra pensante, capaz de desenvolver e liderar projetos de melhoria contínua em todos os níveis de decisão. Faltam profissionais capacitados tecnicamente, e que dominem assuntos diversos, relacionados à tomada de decisão, como custos e análise de investimentos, estatística, pesquisa operacional, informática, conceitos relacionados ao supply chain, etc.

Infelizmente ainda não temos uma formação específica para a área de Logística, mesclando conhecimentos de Economia, Administração de Empresas, Comércio Exterior, Matemática e Estatística e Engenharia. Estamos falando da Engenharia Logística, que formaria profissionais altamente carentes nas Indústrias, Atacadistas, Varejistas, Distribuidores, Operadores Logísticos e Transportadores.

Um profissional desse tem um valor inestimável. Pode até “custar” mensalmente algo entre R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00 de salários, mas o retorno proporcionado, diante das inúmeras opções existentes, é muito maior do que se pode imaginar.

Diante dessas diversas possibilidades, a logística não poderá, nunca, se contentar com o status quo adquirido e nem se curvar à rotina. A essência da logística é a melhoria contínua, portanto precisará se capacitar para proporcionar às empresas os benefícios possíveis com a otimização da operação!


Logística ainda não é para a grande maioria das empresas um diferencial competitivo, mas será para TODAS num futuro próximo! E o caminho mais curto para isso será a ENGENHARIA LOGÍSTICA!

DICAS PARA UM NOVO ARMAZÉM.

Importantes Dicas ao Planejar um Novo Armazém

1. Ao projetar um novo armazém, trabalhe com um horizonte de pelo menos CINCO anos.

2. Dimensione o armazém em um terreno de 2 a 3 vezes maior que a área a ser construída.

3. Evite a construção do armazém em áreas pantanosas e em terrenos porosos, arenosos e lodosos. Além de exigir pesados investimentos na fase de estaqueamento, poderão comprometer a estabilidade do armazém no futuro.

4. A proporção entre o comprimento e a largura do armazém deve ser de 1,5 para 1,0. Comprimento é a face aonde estão localizadas as docas de recebimento / expedição. 5. Por questões de segurança, posicione a Portaria distante do armazém.

6. A balança de pesagem deve ser colocada perto da Portaria, de maneira a ser operada pelo porteiro ou por algum colaborador alocado fisicamente na Portaria.

7. Dimensione o número de docas pela média recebida e expedida no período de “pico”. O enfoque Just-in-Time (JIT), que prioriza o fluxo dos materiais, tornou imperativo o correto dimensionamento das docas.

8. Sempre considere docas elevadas equipadas com rampas niveladoras.

9. Não existindo limitações físicas, sempre opte por docas em 90 graus.

10. Planeje o fluxo de entrada dos caminhões nas docas no sentido anti-horário.

11. Considere sempre áreas de stage-in / stage-out nos armazéns. Além de permitirem uma melhor conferência dos materiais recebidos e expedidos, diminuindo a possibilidade de diferenças no inventário e de erros no atendimento aos Clientes, também possibilitam a prática do cross-docking e uma maior otimização da mão-de-obra e dos equipamentos de movimentação.

12. Sempre preveja próximo às docas, áreas adicionais para a estocagem de paletes, embalagens, carga de baterias, acondicionamento de caçambas para sucata, etc.

13. Cuidado ao verticalizar o armazém. Estruturas que melhor aproveitam a densidade do armazém (como drive-in, drive-through, push-back) tornam o armazém menos flexível e reduzem a velocidade de processamento de pedidos.

14. Corredores estreitos, além de exigirem equipamentos específicos (e, portanto mais caros), também contribuem para a redução na taxa de processamento de pedidos.

15. Opte, sempre que possível, pelo fluxo de materiais em “U”. Eles permitem um maior compartilhamento de mão-de-obra e equipamentos nas áreas junto às docas, facilitam a prática do cross-docking e oferecem maiores possibilidades de otimização das viagens das empilhadeiras, indo e vindo carregadas.

16. Tenha uma atenção especial com o piso do armazém. Não economize neste quesito e busque as melhores opções do mercado. Pisos ruins geram transtornos gigantescos! Dimensione o piso para 6 a 8 tonf/m².

17. Evite lajes de concreto e telhas de cimento-amianto, pois a temperatura interna do armazém poderá atingir até 50 graus Celsius em dias muito quentes. Opte por telhas termo-acústicas do tipo “sanduíche” que garantem temperaturas ao redor de 25 graus.

Marco Antonio Oliveira Neves,Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting & Outplacement e Treinamento em Logística Ltda.

SUPER PROFISSIONAL EM LOGÍSTICA

Dez importantes dicas para ser um "super profissional" em logística e Supply Chain
Marco Antonio Oliveira Neves - Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística

18/12/2007 - Cada vez mais o mercado busca super profissionais na área de Logística e Supply Chain. Não basta ser bom, é preciso ser SUPER.
As empresas e os head hunters reclamam da falta de talentos, portanto, profissionais especiais terão grande destaque no mercado.

Buscam-se profissionais com excepcional formação acadêmica, mas que também tenham capacidade de lidar com decisões no nível estratégico, tático e operacional.

A história nos mostra que pessoas bem sucedidas alcançaram êxito de diferentes formas. Embora não exista uma fórmula mágica para o sucesso, algumas atitudes ou posturas são fundamentais para que o profissional diferencie-se dos demais.

Aqui vão DEZ importantes dicas:

1) invista continuamente no acúmulo de conhecimento técnico, através de cursos e leituras, mas também não abandone o conhecimento “periférico”, vital para o profissional de logística e supply chain, como estatística, custos e matemática financeira.

2) desenvolva um bom relacionamento com seus pares em áreas inter-relacionadas, e conquiste o “livre trânsito” dentro dos departamentos, principalmente com aqueles que são seus Fornecedores e Clientes internos, dentro da complexa cadeia de abastecimento de materiais.

3) também desenvolva um bom relacionamento na vertical, com seus superiores e subordinados. Seja flexível e compreensível, mas não seja fraco. Seja forte, seguro e incisivo, mas não seja autoritário.

4) use menos o e-mail e esteja mais próximo de seus principais interlocutores. Use e abuse da comunicação verbal, mas seja objetivo, ético e verdadeiro!

5) acostume a cumprir o que prometeu, e se possível, na maioria das vezes, supere as expectativas de seus Clientes.

6) seja ousado e busque resultados realmente relevantes; trilhe caminhos nunca antes explorados. Não repita o comum, o trivial. Seja diferente e criativo!

7) saiba Compartilhar o sucesso com a sua equipe, não deixe de comemorar os resultados; aprenda a lidar de forma positiva com os erros e com eventuais fracassos.

8) encare os obstáculos e dificuldades com naturalidade e como parte de um permanente processo de aprendizado e crie forças para renascer a cada novo dia.

9) evite acumular inimigos, principalmente na área comercial. Use o bom senso sempre!

10) por fim, trace um plano para a sua carreira profissional. Tente enxergar pelo menos CINCO anos à frente, e corrija rapidamente os desvios em relação às metas estabelecidas.

A INOVAÇÃO E A LOGÍSTICA ... DÁ PARA CONCILIAR ...

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog e da Guepardo, empresas de consultoria e treinamento em logística

O aumento do número de itens comercializados tem se transformado numa das maiores "dores de cabeça" para os profissionais de logística.

Os novos lançamentos provocam diversos efeitos colaterais, tanto nas operações de movimentação e armazenagem de materiais como no transporte de produtos acabados.

Nos armazéns as conseqüências são devastadoras. Demandam maiores tempos na conferência dos itens recebidos, causam baixo aproveitamento do espaço cúbico, geram baixa produtividade na separação de pedidos e maiores dificuldades na unitização das cargas. Também implicam na realização de maiores controles administrativos e na necessidade de sistemas de informação mais robustos, em função da rastreabilidade dos lotes, da prática do FIFO e da realização do inventário rotativo e geral.

Como a grande maioria dos novos produtos raramente torna-se um sucesso em vendas e transforma-se em um item "C" (baixo giro), também incorremos em um maior volume de estoques obsoletos. Estoques parados geram as despesas normais para seu acondicionamento físico e também representam um maior risco de roubo e furto

E como as previsões de vendas raramente são feitas por item (ou SKU) e sim por famílias de produtos, a tendência é tenhamos cada vez mais estoques de itens C em nossos Centros de Distribuição. Estamos "CCCizando" nossas operações de distribuição, porém, por outro lado, não faltarão cobranças por maior giro dos estoques e práticas de cross-docking.

Os impactos na operação de transportes também são preocupantes. Está cada vez mais difícil aproveitar a capacidade de carga dos veículos, reduzir os tempos de espera em função da complexidade na carga e na descarga e manter o nível de avarias dentro de parâmetros aceitáveis.

E nem vamos falar da logística reversa!Estima-se que 10% a 30% dos produtos retornarão num futuro próximo! Isso será o caos para os Centros de Distribuição!

Mas, existem bons e suficientes motivos para justificar o lançamento de novos produtos (pelo menos segundo os especialistas da área de marketing).

#1 - dizem as lendas que os produtos recentemente lançados representam até 30% do lucro de uma empresa. Será que isso é verdade? Prove-me através do custeio por atividades (ABC) que isso é verdade! Computem os gastos com pesquisa e desenvolvimento, testes de mercado (degustações), investimentos em propaganda, despesas com a logística convencional e reversa, as paradas de linhas produtivas, etc. Duvido que a conta feche!

#2 - também falam que novos produtos são desenvolvidos para preencher nichos específicos, com alto potencial de venda futura. Por exemplo, um produto para "homens entre 35 e 45 anos, bem sucedidos financeiramente e que buscam uma alternativa rápida, prática e sadia", como por exemplo, uma lasanha de salmão. Bem, o produto foi lançado e por uma grande e bem sucedida empresa de alimentos. Foi um sucesso? Não! E o que falar daquela sardinha com molho de tomate e pimenta? Se a sardinha convencional responde por 95% das vendas desse enlatado, por que produzir um novo item que representa menos de 1% da venda dessa família de produtos? E o Toddy? Por que lançaram (e depois aposentaram) o Toddy Coco, Caramelo Toffee, Floresta Negra e Chocolate ao Leite? Será que alguém realmente acreditava que isso daria certo? É a mesma coisa que lançar o Leite Condensado Moça sabor Cereja ou Pistache! Cereja? Isso me fez lembrar a Cherry Coke, outro fracasso no Brasil!Veja só a variedade de sabores de biscoitos? Alguém quer comer um biscoito com recheio de abacaxi com hortelã?

#3 - alguns especialistas dizem que "se você não atacar o seu produto com as suas próprias marcas, outros o farão". Estranho isso não é? Coisa de canibal....

#4 - muitos lançam novos produtos com a finalidade de ser o primeiro e barrar (ou intimidar) a iniciativa dos concorrentes. Até pode dar certo...

#5 - outros acham que tiveram uma maravilhosa idéia e que os consumidores serão "abençoados" com a sua descoberta. Pretensiosos não é?

#6 - e tem também a história do ciclo de vida dos produtos. Bons produtos não morrem. Produtos frágeis precisam ser revitalizados ou extintos. Lembrem-se do Yakult, do Danoninho, do Leite Moça, do chocolate BIS, da Coca-Cola, do biscoito Goiabinha da Piraquê, da maionese Hellmanns, do Toody e do Nescau, do cereal Corn Flakes, da Amandita e do cigarro de chocolate da PAN. Estão todos aí, alguns com mais de 50 anos de idade, mas firmes e fortes!

A verdade é que todo lançamento de um novo produto é cercado de muita correria e de muito otimismo, e que raramente esse pessoal analisa riscos, elabora cenários e realiza estudos de viabilidade. Em muitos casos, sequer a força de vendas está devidamente informada sobre o novo produto.

Quantos produtos são lançados por ano no mercado de bens de consumo? Eu estimo algo ao redor de 10.000 novos itens por ano. Quantos realmente tornam-se um sucesso de vendas, que cubra todas as despesas iniciais? Lembro-me de dois casos recentes: H2O da Ambev e Coca-Cola Zero. Esta primeira foi um sucesso de vendas enquanto os consumidores acreditaram que se tratava de uma água com sabor de limão, e não um refrigerante Seven UP renomeado. Discussões filosóficas à parte, temos mais algum bom exemplo? Seguramente sim, mas não representarão 1% do total de novos lançamentos.

Como resolver essa difícil equação? Quem vencerá essa queda de braço, Marketing ou Logística?

A verdade é que todos perderão enquanto perdurar essa filosofia de "não fazer contas" e de não realizar um efetivo planejamento para o lançamento de novos produtos.

É claro que como consumidor, adoro essa variedade e rezo para que novos produtos sejam lançados. Mas como profissional de logístico, me preocupo muito com o futuro da área, comprimida entre Marketing, Vendas, Produção, Compras e Finanças.

O equilíbrio é necessário. Quem sabe um dia possamos nos inspirar na filosofia lean (ou enxuta) da Toyota?

CHECK LIST DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves,
Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

A retomada econômica e a pressão por maiores resultados em 2010 levarão ao “ressurgimento” de velhos e já conhecidos “gargalos” existentes nas operações da grande maioria dos Centros de Distribuição no Brasil.

Inexistência de posições-páletes suficientes para a estocagem de materiais levando a utilização de corredores, pátios ou de tendas externas, falta de espaço nas docas para a operação de unitização de cargas, dificuldade em localizar materiais para a separação de pedidos devido a falhas no endereçamento, produtos vencidos em função de erros no FIFO ou FEFO, empilhadeiras ou paleteiras paradas devido ao uso incorreto, etc.

Além de tudo isso, outros fatores contribuem ainda mais para acentuar os problemas de infra-estrutura existentes, como o aumento do número de itens comercializados (SKUs), o fracionamento das entregas, o aumento da logística reversa, gerenciamento por lotes, atendimento de diferentes canais de distribuição, etc.

Em alguns Centros de Distribuição a defasagem entre a estrutura ideal e a disponível é tão grande que a realização de melhorias apenas produzirá resultados marginais e os efeitos serão paliativos. Em outros casos, menos preocupantes, a implantação de medidas corretivas poderá produzir resultados excepcionais, reduzindo os custos operacionais em até 20%, além de postergar a “vida útil” do armazém.

Portanto, é importante realizar um diagnóstico detalhado dos problemas existentes e identificar as medidas corretivas e preventivas possíveis. Procure priorizar as ações de melhoria contínua, considerando impacto das mudanças para os Clientes internos e externos, facilidade de implantação, necessidade ou não de recursos externos, etc.

Comece por um rápido check-list, e se os resultados obtidos forem muito ruins, busque auxílio de um especialista externo. E não deixe de capacitar a sua equipe operacional e de apoio ao armazém.


Operação de Recebimento

1. A quantidade de docas existentes é suficiente para a operação em ritmo normal e no período de “pico”?

2. Existem stage-ins de pelo menos 10 metros defronte a cada doca para a descarga e conferência dos produtos recebidos?

3. Existe algum sistema de agendamento de docas para descarga, evitando assim a concentração de veículos em determinados horários e a incidência de horas-extras?

4. É realizada a conferência cega?

5. Tem ocorrido com freqüência atrasos no recebimento de materiais devido á falta de conferentes ou auxiliares de operação e equipamentos de movimentação?

6. Existem controles de tempo de veículos em doca?

7. Os procedimentos da Portaria são seguros e eficazes?

Operação de Endereçamento

1. Existe um processo de endereçamento dos produtos a serem estocados?

2. O processo é informatizado ou realizado manualmente?

3. A sistemática de endereçamento leva em conta outros critérios de localização dos materiais como popularidade (ou freqüência de apanhe) ou giro, além de volume?

4. As informações do sistema de endereçamento são atualizadas com uma freqüência mínima de 3 meses?

5. São realizadas auditorias de endereços para checar a eficiência do modelo de endereçamento existente?

6. Ao estocar os produtos recebidos têm sido constantes as dificuldades em acessar o endereço indicado devido à existência de produtos no corredor?

7. Para distâncias superiores a 100 metros (ida e volta) são utilizadas paleteiras elétricas?

8. É monitorado o tempo de doca até o estoque (dock-to-stock time)?

Operação de Estocagem

1. A quantidade de posições-páletes para a estocagem é suficiente para o atendimento próximo ao “pico”, que normalmente ocorre na terceira semana?

2. A utilização de estruturas para a verticalização dos estoques gerou um bom aproveitamento do pé-direito?

3. O efeito honeycombing (ou “efeito colméia”) produz baixo ou médio aproveitamento do espaço cúbico do armazém?

4. O mix de estruturas de estocagem proporciona um bom nível de throughput (processamento) na logística inbound e outbound?

5. Os espaços ocupados por materiais obsoletos ou vencidos são inferiores a 5% do total de posições páletes existentes?

6. Foram utilizados mezaninos em operações que não necessitam de pé-direito ou para o acondicionamento de escritórios, salas de reunião, vestiários, laboratórios e pequenos almoxarifados?

7. Existe um programa 5S ou housekeeping implantado? O armazém pode ser considerado um bom modelo de organização e limpeza?

8. Foram detectadas colunas e vigas amassadas e protetores destruídos entre as estruturas de estocagem?

9. O controle de pragas é eficaz no combate a insetos, roedores e aves?

10. Existe monitoramento do nível de estocagem, volume de slow movers e no movers em estoque, avarias, etc.?

Operação de Inventário

1. É realizado o inventário cíclico ou rotativo? Em caso positivo, a freqüência de contagem foi estabelecida com base em algum critério objetivo como valor, popularidade, giro ou volume?

2. Existem auditorias paralelas, como a auditoria de posições vazias, endereços múltiplos itens (SKUs), itens devolvidos, etc.?

3. O inventário físico geral é realizado a partir de um planejamento prévio e da preparação do Centro de Distribuição, de forma a minimizar os tempos e a quantidade de recontagens?

4. Existem medidas de controle da acuracidade do inventário considerando good counts e bad counts, valores monetários e quantidades físicas?

Operação de Separação de Pedidos

1. O sistema de picking foi dimensionado levando-se em conta a freqüência de apanhe, volumes movimentados, características físicas dos materiais e questões de ergonomia?

2. O método de separação de pedidos (pedido a pedido, lote de pedidos, por zona ou batch picking) foi desenhado e dimensionado objetivando uma maior produtividade na operação e um melhor nível de serviço?

3. Existem áreas específicas para o acondicionamento e conferência dos materiais separados?

4. Itens de alto volume e freqüência de apanhe (“AA”) possuem mais de uma posição para picking de forma a minimizar a quantidade de reabastecimentos das zonas de separação de itens fracionados?

5. É significativa a quantidade de apanhes realizados em posições aéreas (nível 2 para cima)?

6. A produtividade média na separação de itens fracionados (caixas) obtida é superior a 2,0 páletes por homem por hora?

7. É comum a interrupção da atividade de separação de pedidos devido ao corredor estar sendo utilizado por empilhadeiras na operação de recebimento e expedição?

8. Existem indicadores de desempenho monitorando o índice de produtividade na separação de pedidos por picker, turno e dia?

Operação de Expedição

1. A quantidade de docas existentes é suficiente para a operação em ritmo normal e no período de “pico”?

2. Existem stage-outs de pelo menos 10 metros defronte a cada doca para a unitização de cargas e conferência dos produtos expedidos?

3. Existe algum sistema de agendamento de docas para expedição, evitando assim a concentração de veículos em determinados horários e a incidência de horas-extras?

4. O procedimento de conferência na saída é seguro e eficaz?

5. É realizado algum tipo de check-list antes de autorizar a partida do veículo?

6. Tem ocorrido com freqüência atrasos na expedição de produtos devido à falta de conferentes ou auxiliares de operação e equipamentos de movimentação?

7. Existem controles de tempo de veículos em doca?


Após responder a essas importantes questões, você terá uma visão clara e objetiva da situação da sua operação logística.

http://www.tigerlog.com.br/

A VERDADEIRA " FACE " DA LOGÍSTICA.

Começo este artigo fazendo-lhe uma pergunta: qual o verdadeiro objetivo a ser alcançado com a estratégia logística de uma empresa?

Acertou quem respondeu que o objetivo primordial da logística é criar DIFERENCIAIS de serviço em relação à concorrência, e assim, permitir que as empresas VENDAM MAIS.

Duas empresas de renome que atuam no comércio eletrônico têm o mesmo preço para um determinado produto; uma entrega na Grande São Paulo em um dia útil e a outra em até três dias úteis. Como consumidor quem você escolheria?

Outro exemplo: determinado fabricante de móveis permite o agendamento do dia da entrega, incluindo no seu serviço uma confirmação prévia 48 horas antes da data inicialmente programada; outra empresa informa que entregará em até 35 dias corridos. Considerando diferenças desprezíveis de preço, por qual empresa você optaria?

Mas se isso é verdade, por que então a grande maioria dos gestores da área de logística foca exclusivamente os seus esforços na redução dos custos, especialmente nas despesas com fretes?

Isso é óbvio! Por que “ainda” é muito fácil pressionar Transportadoras e obter economias de uma forma rápida e representativa. A receita é simples, bastando usar as mais diversas técnicas terroristas para ameaçá-los e extrair deles algum ganho financeiro. Posso adiantar-lhes que isso ficará cada vez mais difícil...

Profissionais inteligentes e devidamente capacitados buscam parcerias do tipo ganha-ganha e relacionamentos de médio a longo prazo, e utilizam a logística como forma de proporcionar à sua empresa um maior volume de vendas. Trabalham de forma consistente a questão da colaboração e da visibilidade dentro da cadeia de abastecimento.

Sabem resolver como poucos o binômio custo x nível de serviço e obter rentabilidade para o negócio. Têm consciência de que a abrupta redução de custos trará muito mais problemas do que soluções. Mas é claro que não deixam de lidar com a redução de custos logísticos, mas ao invés de substituir uma boa transportadora pela “Transtorno”, procuram, por exemplo, revisar a malha logística existente e o modelo operacional praticado e preferem discutir em conjunto com seus parceiros formas alternativas com benefícios para ambas as partes.

Esses raros profissionais, além do frete, enxergam oportunidades na política de estoques vigente, no fluxo de materiais inbound e outbound, na gestão dos pedidos de seus Clientes, no relacionamento com Fornecedores, etc.

Esses diferenciados talentos têm uma clara visão de Cliente interno, e tratam a área de Vendas como importante parceiro e aliado, e evitam os tradicionais conflitos departamentais.

Infelizmente ainda são poucos, muito poucos. Por isso, ainda existem gigantescas oportunidades nas empresas. Basta capacitar-se e rever a sua postura.

Capacite-se em técnicas para projetos logísticos, em estatística, informática, matemática financeira, custos, legislação fiscal e tributária, etc.

Se você quer resultados imediatos e pouco consistentes, insista na “velha” metodologia terrorista. Coloquem em práticas as “mirabolantes” técnicas de persuasão aprendidas.

Ao contrário, se você quer ir além, de forma segura e perene, tenha uma visão diferenciada, e ao invés de da “queda-de-braço” com Clientes internos, Clientes externos e Fornecedores, procure andar de “mãos dadas” com todos os entes da cadeia de abastecimento!

Invista no conhecimento para diferenciar sua empresa no mercado.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

CONTROLE DE ESTOQUES

Importantes Dicas para melhorar a Acuracidade de Estoques

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Treinamento em Logística Ltda

Problemas com a acuracidade de estoques, normalmente têm origem na combinação de fatores relacionados a pessoas, processos e tecnologia.

Pessoal desmotivado e mal treinado tende a cometer mais erros, acidentalmente ou propositadamente.

Processos mal desenhados ou inexistentes encorajam as pessoas a cometer ainda mais erros.

Tecnologia pouco ou nada aderente ao processo dificulta a gestão dos estoques e a realização de inventários, contribuindo também para o aumento das diferenças entre os estoques físicos e contábeis.

Estamos diante de um “ciclo vicioso” difícil de ser rompido, mas causador de gigantescos problemas para as empresas, e que levam a tomada de decisões erradas quanto a produção e vendas. Em casos extremos, linhas produtivas poderão ser interrompidas devido a problemas no saldo de matérias-primas e componentes.

Como, então, melhorar os indicadores de acuracidade e contar com o respeito e admiração de toda a empresa?

Muitos profissionais da área de Logística condicionam a melhora nos índices de acuracidade a aplicação e uso de ferramentas tecnológicas como o uso de sistemas WMS, código de barras e etiquetas inteligentes. Isso pode ser considerado uma “meia verdade” e não pode ser utilizado como justificativa para o insucesso. Em muitas empresas, embora exista um belo aparato tecnológico, ainda não se consegue atingir um nível de acuracidade confiável.

Vejamos abaixo algumas importantes e simples dicas para se alcançar melhores indicadores de acuracidade nos estoque em um curto prazo de tempo, obtendo resultados visíveis em poucos meses.

O primeiro passo é medir a acuracidade de estoques. Se não medirmos, não saberemos o quanto precisamos melhorar. Inicie medindo mensalmente os itens de maior representatividade em vendas, por exemplo, aqueles que classificamos como itens “A” na curva ABC e que representam de 60% a 70% das vendas. Existem várias formas de medir a acuracidade dos estoques; escolha aquela que lhe parecer mais interessante.

O segundo passo é rever os processos relacionados à movimentação física, como recebimento, endereçamento, estocagem, separação de pedidos, expedição e logística reversa, especialmente as devoluções. Envolva as pessoas-chave de sua equipe e identifique medidas que impactem diretamente (e se possível
rapidamente) na acuracidade dos saldos em estoque. Em paralelo, reveja os processos administrativos relacionados à administração dos estoques. Procure simplificar ao máximo e não tornar os processos mais complexos.

O terceiro passo envolve o comprometimento da equipe, desde o chão-de-armazém até o pessoal administrativo. Mantenha-os sempre informados sobre os objetivos do programa, metas a serem atingidas e a evolução do trabalho.

Em seguida, no quarto passo, meça outros indicadores que direta e indiretamente ajudarão você a atingir seus objetivos na acuracidade de estoques. Por exemplo: acuracidade do endereçamento, dock-to-stock time (tempo de doca ao estoque), nível de estoques obsoletos, etc.

No quinto passo, implante um sistema de inventário cíclico ou rotativo para todos os itens, contando com maior freqüência os itens de maior importância (pelo menos uma vez ao mês) e com menor freqüência os itens de menor volume, giro ou popularidade (2 a 4 vezes ao ano).

Por último, busque aprimorar a tecnologia existente. Agora você poderá, com muito mais certeza, dizer se a ferramenta disponível poderá lhe atender ou não, e quais as deficiências existentes.

Se você ainda quiser ir além, implemente o indicador “Pedido Perfeito” e monitore o pedido de seu Cliente desde a origem, na sua captação, até o final, na entrega ao Cliente. Dessa forma você poderá identificar os gargalos existentes e o nível de desempenho da sua política de estoques em cada elo da cadeia logística.

SUPER PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA.

Dez importantes dicas para ser um "super profissional" em logística e Supply Chain
Marco Antonio Oliveira Neves - Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística


Cada vez mais o mercado busca super profissionais na área de Logística e Supply Chain. Não basta ser bom, é preciso ser SUPER.
As empresas e os head hunters reclamam da falta de talentos, portanto, profissionais especiais terão grande destaque no mercado.

Buscam-se profissionais com excepcional formação acadêmica, mas que também tenham capacidade de lidar com decisões no nível estratégico, tático e operacional.

A história nos mostra que pessoas bem sucedidas alcançaram êxito de diferentes formas. Embora não exista uma fórmula mágica para o sucesso, algumas atitudes ou posturas são fundamentais para que o profissional diferencie-se dos demais.

Aqui vão DEZ importantes dicas:

1) invista continuamente no acúmulo de conhecimento técnico, através de cursos e leituras, mas também não abandone o conhecimento “periférico”, vital para o profissional de logística e supply chain, como estatística, custos e matemática financeira.

2) desenvolva um bom relacionamento com seus pares em áreas inter-relacionadas, e conquiste o “livre trânsito” dentro dos departamentos, principalmente com aqueles que são seus Fornecedores e Clientes internos, dentro da complexa cadeia de abastecimento de materiais.

3) também desenvolva um bom relacionamento na vertical, com seus superiores e subordinados. Seja flexível e compreensível, mas não seja fraco. Seja forte, seguro e incisivo, mas não seja autoritário.

4) use menos o e-mail e esteja mais próximo de seus principais interlocutores. Use e abuse da comunicação verbal, mas seja objetivo, ético e verdadeiro!

5) acostume a cumprir o que prometeu, e se possível, na maioria das vezes, supere as expectativas de seus Clientes.

6) seja ousado e busque resultados realmente relevantes; trilhe caminhos nunca antes explorados. Não repita o comum, o trivial. Seja diferente e criativo!

7) saiba Compartilhar o sucesso com a sua equipe, não deixe de comemorar os resultados; aprenda a lidar de forma positiva com os erros e com eventuais fracassos.

8) encare os obstáculos e dificuldades com naturalidade e como parte de um permanente processo de aprendizado e crie forças para renascer a cada novo dia.

9) evite acumular inimigos, principalmente na área comercial. Use o bom senso sempre!

10) por fim, trace um plano para a sua carreira profissional. Tente enxergar pelo menos CINCO anos à frente, e corrija rapidamente os desvios em relação às metas estabelecidas.

Acesse : www.tigerlog.com.br

Postado por MARQUESI - NEWSLETTER

O ARMAZÉM MAIS DIFÍCIL DE GERENCIAR ..

O armazém mais difícil de gerenciar...

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Vários são os tipos de armazéns e as operações realizadas. Podemos ter operações em Centros de Distribuição para produtos acabados, armazéns de matérias-primas e produtos em processo (conhecidos como WIP – Work in Process), almoxarifados com itens de manutenção e suprimentos diversos, peças de reposição, material promocional, embalagens, etc.

Operações com produtos acabados têm uma média complexidade, determinada principalmente pela concentração de vendas na última semana. Em função disso, enfrentam problemas decorrentes de falhas no dimensionamento da infra-estrutura, manifestadas pela falta de espaço físico interno e que leva à utilização de corredores como áreas de estoque e stage-out e pela falta de docas na quantidade necessária para receber e expedir grandes volumes. Pátios inadequados agravam mais ainda esse problema no final do mês. Em alguns casos, devido à grande quantidade de itens em estoque e pela rápida renovação criada pela área de Marketing, poderemos ter alguns problemas com a obsolescência dos estoques. Mas, nada comparado àquele que elegeremos com o mais difícil e complexo de todos.

Matérias-primas apresentam baixa complexidade operacional. Excluindo-se as compras estratégicas e emergenciais que geram sobrecarga nos estoques, a complexidade está na diversidade de embalagens (tambores, sacarias, big bags, etc.) e na dificuldade para otimizar o aproveitamento cúbico do armazém. Em geral, são operações lineares e estão diretamente relacionadas a um plano de produção.

Materiais em processo geram dificuldades no controle do estoque (no que se refere à sua rastreabilidade) e nos apontamentos de produção. A existência de “gargalos” no processo produtivo poderá ocasionar excesso de estoque em alguma das estações de trabalho ao longo da produção.

A operação com peças de reposição ou spare parts é de alta complexidade, devido à quantidade de itens em estoques e à necessidade de manutenção de estoques devido a exigências legais ou práticas de mercado. A unitização e a expedição das cargas é um outro grande desafio, dada a diversidade de tamanhos e formas e urgência no atendimento dos Cientes.

Operações com materiais promocionais são igualmente difíceis, devido à variedade de materiais (catálogos, cartazes, brindes e prêmios diversos, amostras grátis, urnas, etc.), ao curto prazo para a realização das campanhas e pelas “sobras” das ações mercadológicas anteriores.

Mas nada se compara à dificuldade em operar um Almoxarifado!

Primeiro pela grande diversidade de materiais. Imaginem estocar em um mesmo lugar diferentes tipos de porcas, parafusos e arruelas, equipamentos de proteção individual (botas, luvas, óculos de seguranças, protetores auditivos, etc.), produtos de limpeza (vassouras, rodos, baldes, desinfetantes, panos, sacos de lixo, etc.), materiais de escritório (papel, envelopes, lápis, caneta, marcadores de texto e outros), produtos de higiene pessoal (papel toalha, papel higiênico, sabonete líquido, etc.), metais (ferro, aço, cobre e outros), peças para maquinários, óleos combustíveis, material elétrico, café e açúcar, copos plásticos, etc, etc e etc.

Segundo, pelas dificuldades em manter o cadastro de materiais organizado, tanto pela ausência de um padrão técnico descritivo quanto pela quantidade de descrições para um mesmo item.

Terceiro, a parametrização do material em estoque. Os sistemas ERP, em sua tela de parâmetros, permitem classificar o item na curva ABC, definir estoques máximos e mínimos, múltiplos de compra ou transportes, bem como informar as características dimensionais (peso, altura, largura e comprimento) de cada material. Isso raramente é feito de forma adequada, e quando realizado, não é atualizado com a devida freqüência, gerando distorções no dia-a-dia.

Quarto, pelo fato de o Cliente interno e Compras interferirem diretamente nível de estoques do Almoxarifado. Raramente testemunharemos um Almoxarifado apresentar redução dos níveis de estoques com o decorrer dos anos. Pelo fato de o pessoal de Almoxarifado não gerenciar o fluxo de entrada de materiais e apenas operacionalizar a movimentação e o acondicionamento dos mesmos, pouco ou nenhum esforço será realizado nesse sentido. Reduzir estoques de Almoxarifados significa arrumar uma “boa briga” com a área de Produção e Compras, e com usuários de diversos departamentos internos. E normalmente significa perder o seu emprego após essa longa (ou curta em muitos casos) batalha!

Quinto, a atuação de Compras ao antecipar a entrega de materiais sem negociar ou pelo menos comunicar os funcionários do Almoxarifado. É muito comum caminhões de Fornecedores estacionarem frente ao Almoxarifado e os responsáveis pela área sequer saberem do que se trata e não disporem de espaço físico para a estocagem dos materiais. Na versão mais light, algum representante dos Fornecedores liga para o almoxarife e informa que o caminhão já está a caminho!

Sexto, a falta de previsibilidade na saída ou consumo dos materiais, ou seja, seu giro. Algumas peças poderão permanecer anos em estoque até serem solicitadas ou até mesmo, nunca serem solicitadas.

Sétimo, a prioridade de investimentos. Por ser encarado como um “mal” necessário, o Almoxarifado raramente recebe investimentos em infra-estrutura (ampliação de área de estocagem, novas prateleiras, mezaninos, aumento do número de docas, sinalização de endereços e ruas, etc.) e em tecnologia da informação. (código de barras, sistema WMS – Warehouse Management System, RFID, etc.). Além disso, com o passar do tempo, com a necessidade de ampliação da área produtiva, o Almoxarifado perde área ou é realocado para outra parte do complexo fabril.

Oitavo, o cliente interno. Raramente disciplinado, o usuário interno tem dificuldades em preencher corretamente as requisições via sistema ou manuais, cabendo ao almoxarife os ajustes necessários na descrição do item e no múltiplo ou mínimo solicitado.

Nono, também associado ao cliente interno, é a questão da falta de planejamento ao requisitar materiais. Tudo é emergencial e tudo pode provocar a parada da Fábrica ou deixar um funcionário do alto escalão muito nervoso e irritado. Os funcionários do Almoxarifado muitas vezes alternam períodos de tranqüilidade com momentos de alto estresse!

Décimo, a questão do inventário. Realizar o inventário rotativo seria o ideal, mas muitas vezes isso se torna inviável economicamente, devido à grande quantidade de itens, que multiplicada pela freqüência de contagens de cada item no ano (ciclo de contagem) leva a uma gigantesca quantidade de contagens. O não cumprimento dessa freqüência mínima de contagens, associada a fatores como erros no endereçamento dos materiais, grande volume de movimentações e incidência de roubos e furtos, pode levar a uma queda acentuada no nível de acuracidade dos estoques, para patamares inferiores a 90%, quando analisado item a item e não o seu total em R$ ou número de peças ou quilogramas. Resumindo, manter um Almoxarifado com um acuracidade do inventário superior a 97% é muito caro e difícil!

Não faltam razões para justificarmos a complexidade da operação em Almoxarifados. Poderíamos enumerar pelo menos mais três ou quatro motivos para tal. Se você tem dúvidas sobre isso ainda, voluntarie-se para trabalhar no Almoxarifado.

Muitas vezes desvalorizada internamente e desprovida de recursos adequados, podemos afirmar que são verdadeiros HERÓIS aquelas milhares de pessoas, homens e mulheres, que todos os dias fazem os Almoxarifados funcionarem e que não deixam faltar o papel nas copiadoras, o papel higiênico nos banheiros, os sacos de lixo nas lixeiras, o café e o açúcar nas máquinas de auto-serviço, o material de limpeza para as faxineiras e as peças para a manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos.

 

SER UM BOM PROFISSIONAL EM LOGÍSTICA.

Artigos / Entrevistas


Fonte : INTELOG

Em todo e qualquer campo de atuação profissional, a busca pelo aperfeiçoamento técnico é essencial para o desenvolvimento pessoal e para ambicionarmos posições mais elevadas na estrutura organizacional.


Nos dias atuais, isso é ainda mais preocupante, dada a competitividade existente no mercado de trabalho, o alto grau de exigência por parte das empresas e a restrita quantidade de vagas disponíveis.


Na área de logística (e também Supply Chain), isso é ainda mais complexo. O profissional, além de precisar acumular conhecimento técnico na área em que atua, necessitará também desenvolver-se e muitas vezes especializar-se em disciplinas ou temas periféricos, como estatística básica e avançada, matemática financeira, custos, etc. Além disso, envolve-se com uma complexa rede de interações verticais (chefia e subordinados), horizontais (outros departamentos) e externas (Clientes, Clientes dos Clientes e Fornecedores), daí a necessidade de uma abordagem exaustiva e completa na formação desse pessoal.


A situação vivenciada é fruto do próprio processo de maturidade pelo qual passa a função de gestor ou analista na área de logística e supply chain, ainda recente no Brasil, e carente de cursos de graduação, pós-graduação e especialização. A integração das atividades logísticas sob uma única gestão é ainda incipiente; a grande maioria das empresas de médio e pequeno porte ainda não conta com uma área de Logística, e suas atividades encontram-se “dispersas” entre Compras, Administrativo-Financeira e Vendas, portanto, há um longo caminho a percorrer. E muitas das grandes empresas ainda não concluíram seu processo de integração, e ainda estão caminhando para o processo de consolidação do Supply Chain.


Talvez por tudo isso, nessa área, a experiência do profissional muitas vezes seja mais valorizada do que a sua própria formação acadêmica. As empresas priorizam primeiro os resultados alcançados, o histórico de obstáculos superados e a experiência ao longo dos anos trabalhados e depois a formação acadêmica e o trânsito em instituições de ensino de primeira linha.


Os recrutadores preferem focar nos resultados obtidos e valorizam profissionais hands on; é uma postura menos arriscada diante da diversidade de profissionais atuantes na área e da dificuldade em estabelecer ainda um padrão de formação dos mesmos.


Ter estudado em uma faculdade ou universidade de renome garantirá um bom resultado na área de Logística? A resposta é NÃO, pois o sucesso na área de Logística e Supply Chain dependerá da perfeita conjugação entre dois fatores: experiência profissional e formação acadêmica, e nesta equação, a questão da experiência tem ainda um peso relativamente maior na visão das empresas e recrutadores.


Logística = bom senso + disciplina + perseverança


De uma forma bastante simples, podemos dizer que Logística é sinônimo de BOM SENSO, DISCIPLINA e PERSEVERANÇA.


O bom senso é obtido a partir do julgamento individual e particular de cada profissional, que depende, por sua vez, da experiência pessoal, da vivência profissional e de elementos do caráter e da personalidade de cada um. Aqui, a formação acadêmica poderá ser um grande diferencial, pois tornará o bom senso um excelente e importante atalho para atingir as metas e os desafios propostos.


A disciplina, além de ser uma característica pessoal, está diretamente ligada à existência de processos formais. Por mais disciplinado que seja um profissional, pouco ou nada conseguirá em uma empresa onde os processos não estejam formalizados ou aonde existam lacunas e redundâncias em atividades de grande importância tática e estratégica. Por outro lado, processos desenhados sob a perspectiva dos Clientes internos e externos, estando orientados para as suas necessidades e expectativas, otimizam o papel exercido pela disciplina Não é a toa que no meio militar, onde a disciplina é um dos principais pilares da instituição, a gestão logística permite alcançar resultados excepcionais!


A perseverança é a força motora que mantém a “chama acesa”, e que permitirá o renascimento a cada derrota diante dos difíceis obstáculos que surgirão. A capacidade de renovação é fundamental não apenas para o profissional em si, mas para toda a equipe e empresa, pois tem um caráter motivacional muito grande, influenciando positivamente muitas pessoas ao seu redor. Na rotina da área de Logística Supply Chain não faltarão desafios e tampouco o constante sobe-desce da carreira dos profissionais da área.


Em cenários cada vez mais agressivos e menos tolerantes a erros, onde serão cobrados resultados de alto impacto no curto prazo e melhorias constantes ano após ano, a postura do profissional de Logística e Supply Chain se constituirá no grande diferencial!


A logística, embora uma ciência quase que exata, estará cada vez mais revestida de um caráter pessoal, onde o fator humano terá papel preponderante!


Como pudemos ver, a efetividade na logística apenas poderá ser alcançada a partir de um estado comportamental que envolva bom senso, disciplina e perseverança, e que se somada a outras atitudes e qualidades como capacidade em trabalhar em equipe, objetividade, flexibilidade e resistência a situações de estresse, produzirá resultados inimagináveis!


Não será suficiente apenas aos profissionais da área de Logística e Supply Chain investir na sua formação acadêmica. Deverão continuar, é claro, acumulando novos conhecimentos, mas sem perder a vitalidade prática e o contato com o operacional e a presença junto ao dia-a-dia do motorista e dos armazéns, além é claro, do constante contato com Clientes e Fornecedores.


A “fórmula mágica” do profissional de SUCESSO passará pelo aprimoramento técnico, mas também pelo reforço da competência de BOM SENSO, PERSERVERANÇA e DISCIPLINA.


A primeira, conseguimos nas salas de aula; as demais, no campo de batalha. Combinar as duas coisas será o segredo do sucesso dos profissionais da área.


Por Leda Moraes, diretora da Netlogística


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