domingo, 8 de abril de 2018

ACCAMARGO - CANCER CENTER







A.C.Camargo Cancer Center terá em 2018 unidade com 20 andares em SP

Divulgação/A.C.Camargo
Em reunião na sala de 'tumor board', especialistas do centro debatem casos de pacientes
Em reunião na sala de 'tumor board', especialistas do centro debatem casos de pacientes
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Um dos principais centros de tratamento de câncer no Brasil, o A.C.Camargo Cancer Center vai ampliar suas instalações e propor um novo modelo no acompanhamento da doença no país.
Serão 20 andares e mais de 12 mil m² destinados a pacientes com tumores ginecológicos, de pele e de mama, tipos de câncer que representam grande parcela dos cerca de 600 mil diagnósticos anuais da doença no país, de acordo com o A.C.Camargo.
A Unidade Pires da Mota, na Aclimação, região central de São Paulo, tem previsão de abertura no final de 2018.
O centro terá como foco a aplicação e reforço do conceito de "cancer center" que a instituição leva em seu DNA desde a criação, em 1953, e adotou em seu nome em 2013.

O modelo é focado na tríade que une ensino, pesquisa e assistência e, na prática, prolonga a sobrevida e evita desperdícios durante o tratamento. "O atendimento integrado faz com que o centro seja muito mais qualificado quando se trata da busca da cura do câncer. Os pesquisadores estão sempre trabalhando, e tudo é feito com base em evidências científicas", afirma Vivien Rosso, superintendente-geral do A.C.Camargo. "Como resultado, a curva de sobrevida se desloca e melhora. A experiência do paciente é melhor, não há perda de tempo nem de dinheiro."
Segundo Vivien, o conceito já é aplicado em 69 instituições nos Estados Unidos – o A.C.Camargo foi o primeiro a trazê-lo para o Brasil.
Atualmente, o centro trabalha na descentralização do atendimento ambulatorial, que ainda é realizado em conjunto com todas as outras etapas de tratamento no complexo em funcionamento.
A criação do novo centro, voltado para atendimentos mais simples, agiliza o atendimento como um todo ao absorver cerca de 30% dos pacientes em tratamento, de acordo com Vivien.

'NAVEGADOR'
Outra característica do cancer center absorvida pelo A.C.Camargo é a do "enfermeiro navegador". Uma das queixas dos pacientes durante o tratamento é a perda de referência –à medida que o atendimento avança, não há uma figura fixa que acompanhe o caso. Esse enfermeiro se torna, então, uma espécie de "guia".
O "tumor board" é mais uma forma de personalizar e tornar o tratamento mais preciso. Desde 2016, um grupo de especialistas que inclui pesquisadores, professores e médicos se reúne para definir tratamentos de casos que fogem do protocolo de tratamento.
Cerca de 600 oncologistas atuam no centro, que, em 2016, realizou 3,8 milhões de atendimentos – 62% dos casos ambulatoriais foram dedicados a pacientes do SUS. Atualmente, é o 3º maior do mundo, com 470 leitos e formação de 180 profissionais por ano. 








Qual é a mágica do A.C. Camargo?

A sua empresa tem um plano? O hospital paulistano A.C. Camargo, da CEO Vivien Rosso, tem. Ele quer avançar no movediço setor da saúde, com o caixa cheio e atendendo 60% dos pacientes pelo famigerado SUS. E – incrível –
até agora tudo vai bem
09/12/2016 - 08H23 - POR CARLOS RYDLEWSKI E RUTH HELENA BELLINGHINI





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Empresa;Saúde;A.C.Camargo;Vivien Rosso (Foto: Rogerio Albuquerque)
O hospital A.C. Camargo, o terceiro maior centro de tratamento de câncer no mundo, enfrenta um problema – está condenado a crescer. Dito assim, em tempos de crise, é natural que o leitor considere um disparate a associação entre os termos “crescer” e “problema”. Afinal, em meio à maior recessão da história do país, quem não quer uma encrenca dessas para si? Mas o caso não é tão simples. Por vezes, a demanda contínua age como uma fonte de estresse e não como a almejada tábua de salvação dos negócios. É esse o caso do A.C. Camargo.
Vários fatores contribuem para a formação desse quadro insólito. O envelhecimento da população mundial, que avança em ritmo estonteante, é um deles. Existem, atualmente, 900 milhões de pessoas com mais de 60 anos no mundo. No meio deste século, esse número deve chegar a 2,4 bilhões. Ou seja, o contingente de terráqueos idosos mais que dobrará em um espaço de tempo relativamente curto. O Brasil, a título de exemplo, também é palco dessa explosão da longevidade. A expectativa de vida por aqui era de 54,6 anos, em 1960. Saltou para 75,2 anos, em 2014, o dado mais recente.
Isso é muito bom. Afinal, as pessoas vivem mais, desfrutam por mais tempo do reino deste mundo, e a indústria de velinhas para bolos de aniversário agradece de coração. Mas tal mudança tem seus impactos. Um deles é a maior incidência das doenças degenerativas, aquelas que despontam com a chegada da velhice, como o Alzheimer, o Parkinson e, claro, o câncer. Há dois anos, a Organização Mundial da Saúde (OMS) publicou um relatório indicando que, em 2012, foram diagnosticados 14,1 milhões de novos casos de câncer no mundo. Em 2032, estima-se, serão 21,4 milhões, o que perfaz um aumento superior a 50%.
Para um hospital que atua 100% nesse setor (o A.C. é especializado em oncologia), tal prognóstico deveria representar um alento, não um fardo. É nesse ponto, porém, que o caldo entorna. Se por um lado o número de pacientes aumenta, por outro, os custos dos tratamentos também crescem em ritmo alucinante.
Com o surgimento ininterrupto de novas drogas – por vezes, muito mais dispendiosas do que eficazes –, os preços dos remédios para tratar o câncer subiram mais de dez vezes nos Estados Unidos em uma década e meia. Na média, custavam US$ 10 mil ao ano na virada do século. Hoje, o gasto anual com esses medicamentos está em US$ 120 mil. Considere-se, ainda, uma agravante do problema no Brasil: a inflação médica. Em 2015, ela bateu um recorde. Ficou em 19,3%, ante 10,67% do IPCA, o índice-padrão do aumento de preços.
O problema é: quem vai pagar essa conta? Os governos, os planos de saúde, os pacientes? Se otimista, assinale “improvável” para todas as alternativas anteriores. Se realista, pode cravar no “impossível”. É por isso que o aumento da demanda muitas vezes funciona como uma estrada, tranquila e bem pavimentada, que conduz as corporações a um futuro bonançoso. Aqui, porém, dá-se o contrário. É como se, no meio dessa viagem, o avanço da demanda, aliada a altos custos do serviço, se transformasse em uma jamanta, colada na traseira do seu carro, com os faróis brilhando no retrovisor.
Um plano, urgente
Eis a foto do impasse: o envelhecimento leva a maior incidência do câncer, que leva a tratamentos cada vez mais caros, que leva a um beco sem saída. Pois, para superar esse quadro, o A.C. Camargo decidiu que precisava de um plano. Mais especificamente: de um plano estratégico.
Em linhas gerais, esse tipo de recurso de gestão funciona como um alicerce – economicamente sólido e, na medida do possível, instigante e promissor –, para sustentar as empresas em sua trajetória rumo ao futuro. Ele está, para uma companhia, assim como o motor está para um carro. Os manuais de administração oferecem diversas ferramentas para a montagem desses projetos, como o “PDCA” (do inglês, plan-do-check-act) ou a “SWOT”, traduzido para análise “FOFA” (de forças-oportunidades-fraquezas-ameaças). Na prática, essas sopas de letrinhas avaliam o contexto, definem os pilares do negócio e moldam as ações futuras.
No caso do hospital paulistano, ele teve de definir a estrutura do seu propulsor, lidando com três grandes incógnitas – fatores, na verdade, imponderáveis:
1) O plano precisava levar em conta as incertezas do mercado, comuns a qualquer empresa brasileira: a falta de nitidez do cenário político-econômico.
2) Ele deveria considerar questões ligadas ao setor de saúde nacional, cujo grau de sustentabilidade está abaixo de zero. Em todo o mundo, o custeio desse segmento é alvo de debates. Acredita-se, por exemplo, que o pagamento por serviços (o “fee for service”), similar ao padrão brasileiro, está condenado, uma vez que remunera a quantidade, não a qualidade e a eficácia. “Nesse campo, no Brasil, caminhamos em alta velocidade e o nosso destino é bem conhecido: vamos bater de frente em um muro”, diz Edson Vaz Musa, ex-­presidente da Rhodia no Brasil e sócio da Caloi, há 20 anos no conselho curador do A.C. Camargo.
3) Por fim, o planejamento tinha de contemplar temas relacionados à luta contra o câncer. E esse é outro terreno altamente movediço. “Nós sabemos que o tratamento da doença vai mudar de forma radical nos próximos anos”, afirma Musa. “Mas não temos uma ideia clara de qual será a direção dessas mudanças.” E grande parte dessas possíveis alterações tem forte influência sobre o modelo de negócios. Em dez anos, por exemplo, há dúvidas bicudas sobre o que acontecerá com a quimioterapia. E esse é um problemão. Ela representa um importante serviço para a estrutura financeira de hospitais focados em oncologia. É parte crucial da margem dessas instituições.
Mas dá para piorar
Para embaçar ainda mais a visão de futuro da entidade – e complicar a elaboração do plano –, havia entraves adicionais. O A.C. é uma entidade filantrópica privada. Isso é bom, pois ele conta com benefícios fiscais, como a isenção do Imposto de Renda e da contribuição social sobre o lucro líquido. É ótimo ainda para os pacientes pobres. Isso porque 62% dos 3,7 milhões de atendimentos realizados no hospital no ano passado (o que inclui consultas, exames, cirurgias, sessões de quimioterapia e radioterapia) foram feitos pelo Sistema Único de Saúde (SUS). O problema é que essa frente de atuação cria outro entrave: a receita obtida com o SUS não paga nem metade das despesas com os tratamentos. Ou seja, o hospital tem de gerar recursos para superar os problemas do setor, do câncer e do Brasil.
As incertezas da saúde exigiram que o plano estratégico tivesse uma marca: a adaptabilidade
Outro ponto delicado é a gestão, em si, de um negócio desse tipo – um hospital. “Essa é a indústria mais complexa que conheço”, diz Vivien Rosso, há um ano e meio no cargo de CEO do A.C. Camargo, depois de ter passado 12 anos no Fleury. “São diversas operações simultâneas e não é fácil combiná-las com eficiência.” Nesse modelo, convivem várias empresas em uma só: a hotelaria (fundamental para atrair clientes de planos de saúde e alta renda), o chão de fábrica (os centros cirúrgicos, comparáveis a linhas de produção do ponto de vista funcional e logístico), a prestação de serviços, a gestão de riscos (a vida dos pacientes) e, no caso do centro médico paulistano, acrescente-se ainda unidades parrudas de ensino e pesquisa.
Empresa;Saúde;A.C.Camargo;José Ermírio de Moraes Neto (Foto: Rogério Albuquerque)
Um “camaleão” vestido de branco
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Foi com base em tantas incertezas que a pedra fundamental, a lógica que nortearia todo o plano estratégico, foi moldada com base em uma palavra: adaptabilidade. O projeto tinha de ter a funcionalidade de um camaleão.
O plano partiu do tal fato consumado: o hospital vai crescer. Isso, como se viu, é fruto da mencionada “condenação”. Aliás, ele precisa mesmo de volume no atendimento para garantir escala e amortizar os custos em expansão. Mas foram estabelecidos limites para esse avanço. O objetivo foi preservar a qualidade do serviço. Os índices de sucesso de combate ao câncer no A.C. só são comparáveis aos percebidos nos mais renomados centros de oncologia do mundo. Em tumores de mama e intestino, se diagnosticados em estágio inicial, a taxa de cura é de 95% e 98%, respectivamente.
Além disso, o plano foi concebido para funcionar como um gerador de eficiência, unindo os quatro pilares, as forças, da instituição: o atendimento, o ensino, a pesquisa e a prevenção. Ocorre que fomentar a eficácia não é tarefa simples em nenhuma empresa, mas, acredite, é muito mais complicado em um hospital.
Não faz muito tempo, os administradores de centros médicos associavam a busca de qualidade a gastos crescentes. Adquiriam, numa sem-cerimônia impressionante, equipamentos caríssimos, ainda que seu uso não fosse eficaz, principalmente do ponto de vista do retorno financeiro. Essas máquinas, na prática, funcionavam como alavancas da reputação da entidade e isso era tido como um sinônimo de excelência.
Essa visão mudou. Hoje, a redução do desperdício e dos custos operacionais é vista como um dos principais instrumentos para fomentar a qualidade, como há muito defendem os clássicos da gestão (vide William Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran).
Conceitos que fazem a diferença
Pois, na tentativa de atingir a qualidade por meio da eficiência, a instituição adotou um modelo de operação chamado de “cancer center” (assim mesmo, em inglês). Ele não é novo. Foi estabelecido em hospitais-referência de oncologia, como MD Anderson (em Houston), Johns Hopkins (Baltimore) e Memorial Sloan Kettering (Nova York), nos Estados Unidos, e o Princess Margaret (Toronto), no Canadá. Aliás, até o nome do centro médico paulistano mudou. Agora, ele se chama A.C. Camargo Cancer Center.
O termo embute um conceito: um olhar integrado em torno do tratamento da doença. Isso significa multidisciplinaridade na abordagem e na reabilitação do câncer, unindo médicos, fisioterapeutas, fonoaudiólogos, psicólogos e psiquiatras. “Acreditamos que quem tem de oferecer tudo isso ao paciente é a instituição”, diz Fernando Soares, diretor de Anatomia Patológica do A.C.. “Não são as pessoas que devem correr atrás de cada um desses profissionais, em lugares diferentes.”
Nos casos dos cânceres mais comuns, como o de pele, mama e próstata, essa visão multidisciplinar, realçada pelo modelo do cancer center, resulta em ganhos relativamente fáceis de produtividade. Como as variações entre essas modalidades da doença são pequenas, é possível a adoção de protocolos fixos para o tratamento de cada uma delas. Ou seja, cria-se um padrão e isso facilita tanto a abordagem médica como a aferição do seu resultado. “Medimos tudo”, diz o médico José Hermílio Curado, presidente da Fundação Antônio Prudente, mantenedora do A.C. Camargo. “Sabemos quantas pessoas retornam antes do prazo previsto, o que foi determinante para essa volta precoce, quantos tiveram flebite, se houve extravasamento de veias, tempo de internação e taxas de infecção.”
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Um “tumor board” discute como atuar nos casos complexos de câncer, que são 20% do total
A questão, contudo, é como atuar nos casos raros e complexos da doença, que representam entre 15% e 20% do total. Em geral, eles ocorrem por conta da localização excepcional de um tumor ou pelo fato de a terapia exigir procedimentos arriscados, como neurocirurgias. Para lidar com os episódios “fora da curva”, o A.C. Camargo criou um “tumor board” (os nomes, em inglês, são comuns por conta de referências internacionais e, de quebra, ajudam no marketing). Trata-se de uma reunião, também multidisciplinar, da qual participam cirurgiões, patologistas, radiologistas e, se necessário, outros profissionais. Eles decidem, em encontros que devem ser rápidos (coisa de cinco minutos), qual será a abordagem do tratamento.
Na prática, o cancer center e o tumor board convergem para a padronização de procedimentos e para as decisões colegiadas, que buscam vantagens operacionais. De quebra, minimizam um problema comum em hospitais: a força dos “médicos-caciques”, as “estrelas de branco”, que, não raro, agem de acordo com suas ideias. E ponto. Isso, muitas vezes, à revelia dos protocolos. “No A.C. Camargo, acabamos com esse tipo de problema”, afirma o empresário José Ermírio de Moraes Neto, presidente do conselho curador da instituição. “E todos os profissionais são avaliados da mesma maneira.”
Empresa;Saúde;A.C.Camargo;José Hermílio Curado (Foto: Rogério Albuquerque)
A força do conhecimento
O tumor board também deve fortalecer os laços entre o atendimento a pacientes e as áreas de ensino e pesquisa, tanto a básica como a translacional (aquela em que as descobertas em laboratório se traduzem em mudanças no tratamento). Isso porque os casos cabeludos debatidos entre os médicos tendem a ser encaminhados e discutidos com professores e cientistas do próprio hospital. “Se você trabalha apenas em assistência e sem pesquisa, você é mero consumidor de conhecimento e sempre estará defasado”, afirma Luiz Paulo Kowalski, diretor do Departamento de Cirurgia de Cabeça e Pescoço. “Isso não tinha grande importância quando os avanços em oncologia eram lentos, mas, hoje, faz toda a diferença.”
E a ciência é uma das forças do A.C. Camargo. O hospital paulistano abriga o maior polo de produção de estudos sobre o câncer no Brasil. Em 2010, seus pesquisadores publicaram 215 artigos, o equivalente, na ocasião, a 60% de toda a produção científica nacional sobre o tema. No ano passado, foram 168 textos desse tipo (a participação percentual não foi definida por mudanças na metodologia de cálculo). A instituição conta ainda com o maior banco de tumores do país, com 59 mil amostras coletadas desde 1997, às quais são acrescidas cerca de 10 mil por ano.
Ainda nessa seara, o hospital deu um passo ousado. Em 2012, criou um conselho científico internacional, cuja base foi remodelada recentemente. Ele é composto por craques do setor: o brasileiro Eduardo Franco, da Universidade McGill, Mary Gospodarowicz, do Princess Margareth, ambos no Canadá; Charles Balch, do MD Anderson e um dos maiores especialistas mundiais em câncer de mama, a bióloga Mina Bissell, do Berkeley Lab, e Webster Cavenee, do Instituto Ludwig, nos Estados Unidos. Esse time vai se dedicar à análise e avaliação direta das linhas de pesquisa e ensino desenvolvidas pelo A.C. Camargo.
A instituição quer que os trabalhos científicos se debrucem sobre os problemas brasileiros. Exemplos: no Nordeste, a doença é mais comum no colo do útero e no pênis (associada, provavelmente, a problemas de higiene). No Rio Grande do Sul, há grande incidência na boca (estuda-se, nesse caso, o papel do hábito de beber chimarrão), sendo que em São Paulo e no Rio de Janeiro são comuns casos no intestino (grosso e reto). Os estudos devem responder por que isso acontece e definir estratégias de prevenção. 
Empresa;Saúde;A.C.Camargo;números do A.C. Camargo (Foto: Reprodução)
Empresa;Saúde;A.C.Camargo;robô “Da Vinci” (Foto: Rogério Albuquerque)
O tamanho ideal
O plano também reavaliou a estrutura física da instituição. Ela vai crescer, mas quanto? Em 2003, o A.C. tinha 180 leitos. Hoje, são 480. A nave central continuará na Aclimação, onde devem ser construídos mais três prédios. Há ainda dois “satélites”, um no Morumbi e outro em Santo André, na Grande São Paulo. Ambos voltados para a quimioterapia. “O que puder ser descentralizado, será”, diz Edson Vaz Musa. “Mas não queremos que as unidades fiquem a uma distância maior que 15 ou 20 quilômetros do núcleo. Isso não seria eficiente.” E como o futuro do tratamento da doença não é algo tão claro, todas as novas construções também devem seguir o princípio elementar da estratégia: a adaptabilidade. Ou seja, até a divisão do espaço interno será o mais flexível possível.
Decolou, mas o voo é longo
A questão é: vai dar certo?  “Já decolamos, mas ainda não estamos em altitude de cruzeiro”, diz Musa. Seja como for, é natural que planos estratégicos sofram reveses. Esse é o tipo de processo em que, a cada enxadada, a cada passo da execução, se encontra um novo esqueleto. Em 2005, por exemplo, outra instituição do setor, o Hospital Israelita Albert Einstein, instalado em São Paulo, preparou um projeto cujo objetivo também era, em linhas gerais, rever processos e custos operacionais.
A entidade, porém, foi orientada por consultores a promover uma redução “quase linear” do quadro de funcionários, além do compartilhamento dos recursos de enfermagem entre as diversas áreas e a formação de um pool de profissionais para a cobertura de folgas e férias. Foi um erro. A iniciativa focou nos recursos humanos, como se eles fossem a raiz do problema, quando deveria tê-los tratado como a base da solução.
Como resultado, houve uma queda na qualidade do atendimento e na satisfação de pacientes e médicos. Para evitar maiores estragos, foi necessário reverter  as iniciativas adotadas. Em menos de dois anos, novos profissionais foram contratados para ocupar as vagas que haviam sido fechadas. A ação também não trouxe impacto financeiro positivo. Hoje, os gestores do Einstein consideram que o projeto foi executado de cima para baixo, sem a adesão ou mesmo a concordância plena dos líderes de diversas áreas da operação.
Em 2011, contudo, veio a reviravolta. O eixo da ação foi alterado. O foco da iniciativa passou a ser a análise do fluxo de pacientes. A meta era saber, em detalhes, se eles recebiam “o cuidado certo, na hora certa e no local certo”, conforme especifica artigo sobre o tema, publicado em agosto pela edição brasileira da Harvard Business Review, e assinado por gestores do centro médico paulista.
A produção científica vai focar nas variações da doença em diferentes regiões do Brasil
Essa abordagem resultou em guinadas surpreendentes. A alta de um paciente, por exemplo, passou a ser planejada desde o momento em que ele entrava no hospital. O intervalo entre a liberação médica e a saída efetiva das pessoas da instituição caiu de três para uma hora. Pequenas operações passaram a ser feitas em ambulatórios, desafogando o centro cirúrgico e evitando internações desnecessárias.
Tudo isso levou a uma redução do tempo médio de permanência dos pacientes (TMP), um importante índice do segmento, que permitiu um ganho virtual de 74 leitos. “Com isso, desde 2011, as obras de ampliação do hospital se tornaram desnecessárias”, diz o médico Sidney Klajner, chairman de Controle de Qualidade e Assistência do Einstein. Qual a vantagem que isso representou? Estudos indicam que o custo para a construção de um leito, consideradas as estruturas para mantê-lo, varia de US$ 350 mil a US$ 1 milhão.
Empresa;Saúde;A.C.Camargo;Luiz Paulo Kowalski  (Foto: Rogério Albuquerque)
Um desafio de décadas
Ganhos de produtividade são um desafio histórico no A.C. Camargo, fundado em 1953 pelo médico Antônio Prudente, neto do presidente Prudente de Morais. Até recentemente, ele era conhecido como Hospital do Câncer. Por uma questão de tabu (o termo “câncer” despertava medo e até vergonha entre muitos pacientes e seus familiares), o nome foi mudado em 2013, numa homenagem a Antonio Cândido de Camargo, um dos pioneiros na investida contra a doença no Brasil, nos anos 30.
O hospital sempre foi uma referência técnica, mas suas contas só fechavam por caridade – literalmente, já que ele vivia de doações. Esse quadro começou a mudar em 1990. Naquele ano, o médico Ricardo Brentani, que faleceu em 2011, assumiu o comando da entidade. Ao lado do conselho, deu início à profissionalização da gestão. A virada financeira veio com a reestruturação do negócio, tocada por Irlau Machado Filho, CEO do A.C. Camargo até 2014, hoje à frente do Notre Dame Intermédicas. Vivien Rosso foi escolhida para sucedê-lo, por ter um perfil “orientado para processos”, uma qualidade fundamental para a execução de um plano estratégico.
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Até os anos 90, as contas do A.C. Camargo só fechavam por caridade – literalmente
Uma das preocupações da executiva foi envolver o maior número de funcionários no projeto, que consumiu sete meses e contou com a participação direta de 200 pessoas. “Isso foi fundamental para que houvesse engajamento”, diz Luís Eduardo Carvalho, da consultoria Nodal, responsável pela estruturação do plano.
A julgar pelos números, os desafios estão sendo contornados. A despeito da desaceleração da economia em 2015, o hospital ampliou o faturamento em 16,3%,  em relação a 2014, atingindo R$ 1,115 bilhão. Em 2011, esse valor era de R$ 512 milhões (veja quadro à pág. 65). No mesmo período, as receitas com atividades hospitalares cresceram 15,2%, de R$ 959 milhões para R$ 1,072 bilhão, enquanto os custos avançaram 15,3%, de R$ 640,8 milhões para R$ 738,9 milhões. Os investimentos em pesquisa passaram de R$ 16,2 milhões para R$ 18,99 milhões, com alta de 17%. Ao tentar aprimorar e dar maior sustentabilidade a esses resultados, o A.C. Camargo quer se transformar, definitivamente, em uma referência global, tanto em gestão como no combate ao câncer. Afinal, é para isso que servem os planos.


A vida inspiradora de Carmem Prudente

Obra que conta a trajetória corajosa da mulher que colocou em pé o A.C.Camargo Cancer Center é lançada em São Paulo

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Lançado esta semana, o livro "O Sonho de Carmem – Como a Sociedade Ajudou a Transformar 
a História do Câncer no Brasil", do escritor Eduardo Bueno, é uma bela homenagem à mulher que mudou a história do câncer no Brasil. Ao contar a saga de Carmem e do médico Antônio Prudente, fundadores do A.C.Camargo Cancer Center, o escritor Eduardo Bueno faz um balanço da trajetória do hospital que, nessas seis décadas, consolidou-se como referência nacional e mundial na luta contra uma das doenças mais frequentes dos dias atuais. Bueno traça também um importante retrato do papel das instituições que fizeram diferença no combate à doença no País. Se você tiver um tempinho, dê um pulo lá. Vale conhecer a história dessa gente corajosa que foi à luta para melhorar o panorama do câncer no País e batalhar pelos investimentos em atendimento e pesquisa. Gente movida pelo altruísmo e profundo interesse na medicina e no ser humano. E com noção acurada dos passos fundamentais a serem dados para construir o futuro. 
Veja, abaixo, um dos textos da exposição que reúne fotos e passagens relatadas no livro que pode ser vista até 18 de fevereiro no Conjunto Nacional: 
Opostos atraídos no amor e contra o câncer
"Eles viveram um fulgurante caso de amor. Foi como se todos os ingredientes se fundissem para tecer a trama de um  clássico romance hollywoodiano das décadas de 1930 e 40 – até porque tudo de fato se iniciou naqueles anos simultaneamente dourados e turbulentos. Eles se conheceram a bordo de um transatlântico de luxo, singrando rumo à Europa. Mas não foi amor à primeira vista – e nada mais natural que não tivesse sido, já que um era virtualmente a antítese do outro. Ele era alto, calado, quase taciturno. Ela era baixa, agitada, quase explosiva. Ele era um paulista quatrocentão, vinculado à classe cafeicultora. 
Ela era gaúcha das Missões, descendente de imigrantes açorianos; de classe média. Ele provinha da elite civil que 
recém havia sido deposta pelo grupo do qual o pai dela fazia parte. 
Ele acreditava no poder da ciência e do silêncio; ela, no som das palavras e nos laços sociais. Ambos sabiam ser 
intensamente persuasivos. 
À medida que o tempo escoava a bordo, como a água sob o casco do navio, os opostos foram se atraindo. E então, num arroubo surpreendente, certa noite, em meio a um jantar, ele passou a ela, por debaixo da mesa, o livro que havia escrito.
Não eram poemas, não era prosa. Era…um estudo sobre o câncer. No frontispício, ele grafou uma dedicatória: “Que 
Deus nos una para sempre e que nosso pensamento seja um só: a luta contra essa doença terrível”. 
Dois meses depois, já de volta ao Brasil, em 28 de dezembro de 1938, na Igreja do Rosário, no Rio de Janeiro, 
eles se casaram. Ficariam juntos até que a morte os separasse. 
Se a ligação entre Antônio Prudente (1906-1965) e Carmem de Revoredo Annes Dias (1912-2001) tivesse sido 
somente um longevo e fervoroso caso de amor, já seria tocante o suficiente e poderia até dar origem a alguma 
minissérie televisiva. Ainda assim, interessaria basicamente a eles, seus parentes e amigos. Mas, como o 
próprio Prudente havia sugerido – quase profetizado – na dedicatória visionária, aquela paixão iria se tornar 
uma das pedras angulares da luta contra o câncer no Brasil. Afinal, embora sua união não tenha gerado rebentos, 
foi capaz de lançar as bases do Hospital A.C.Camargo, atualmente A.C.Camargo Cancer Center. 
“Não tivemos filhos”, costumava dizer Carmem. “Exceto um, de concreto."
Abaixo, outro texto da exposição sobre a descoberta de uma alteração genética que aumenta as chances de câncer 
A mutação dos tropeiros
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Antônio Prudente era descendente de tropeiros – e o hospital que ele fundou em abril de 1953 iria contribuir 
decisivamente, meio século depois, para a descoberta de que, devido a uma mutação específica no gene TP53 que 
ocorre mais frequentemente na população brasileira do que em qualquer outro lugar do mundo, uma a cada 
330 pessoas nascidas nas regiões Sul e Sudeste do País apresenta alto risco de 
desenvolver determinados tipos de câncer, resultando que nessa zona do Brasil ocorra a maior concentração mundial 
de casos da chamada Síndrome de Li-Fraumeni. E tal mutação, responsável pela maior incidência de tumores 
(que se manifestam tardiamente, o que permite que seus portadores vivam mais e, portanto, passem a mutação adiante) 
teria se espalhado por meio de um tropeiro que percorria a rota entre Sorocaba (SP) e Porto Alegre (RS) durante 
o século XVIII.

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